Grupa szkoleniowa | Metody szkoleniowe | Opór | Prowadzenie szkoleń 
Brak komentarzy
Ostatnio opisałem sposób radzenia sobie z trudnymi sytuacjami szkoleniowymi. Dzisiaj opiszę praktyczny przykład stosowania tejże procedury.
Procedurę można stosować do rozwiązania trudności związanych z:
1. Brakiem chęci uczestniczenia w szkoleniu – kiedy okaże się, że część uczestników szkolenie nudzi się, albo uważają je za nieprzydatne, warto porozmawiać. Szczególnie o brakach, bo to braki ważnych rzeczy zwykle zniechęcają uczestników do szkolenia. Zapewnienie tych braków, pozwala obudzić ich chęci.
2. Błędnie (niedokładnie) określonymi celami szkolenia – jeśli cele i program szkolenia nie trafiają w potrzeby uczestników szkolenia to będzie spadał poziom ich zaangażowania, a i może pojawić się krytyka trenera i szkolenia. Znalezienie brakujących celów i zrealizowanie ich, rozwiąże ewentualne trudności.
3. Błędnym postrzeganiem osoby trenera – czasem grupa postrzega trenera jako nieodpowiedniego do danego szkolenia. Np. za zbyt mało doświadczonego, zbyt poważnego, albo zbyt wesołego.
4. Zdarzeniami losowymi utrudniającymi prowadzenie szkolenia np. alarm pożarowy, który po jakimś czasie zostaje odwołany. Ludzie wracają do sali, ale straciliśmy godzinę czasu. Część jest zdenerwowana, część rozkojarzona, a trener nie wie co robić. Przy pomocy procedury możemy uporządkować sytuację, uspokoić emocje i określić rozwiązanie, dobre dla wszystkich.
5. Różnicą zdań, sporami i konfliktami – procedura angażuje całą grupę, umożliwia przepływ informacji zwrotnych. Zajmuje się trudnościami wszystkich osób i rozwiązaniami tychże trudności. Toteż wyjaśniamy wiele nieporozumień i sprzyjamy budowaniu wspólnego punktu widzenia całej grupy.
Procedurę można zastosować niemal w każdej trudności, ale jeśli zaczniemy ją używać do omówienia jakiejś błahostki, to możemy nią zanudzić ludzi. Będziemy mieli do czynienia z przerostem formy nad treścią.
Dlatego najlepsze efekty uzyskuje się stosując ją do złożonych sytuacji – takich, w których nikt nie jest w stanie podać jednego dobrego dla wszystkich rozwiązania. Takich, w których ludzie po prostu nie wiedzą co robić.
Z tego powodu jako dokładny przykład opiszę jedną z tych bardziej złożonych sytuacji.
Przykład
Miałem przeprowadzić szkolenie dla handlowców pewnej firmy z radzenia sobie z obiekcjami klientów. Dostałem wyniki badania potrzeb i gotowy program szkolenia. Miałem go tylko przeprowadzić.
Po godzinie szkolenia zauważyłem jednak, że nie o obiekcje klientów tu chodzi. Przyczyna trudności owych handlowców leżała gdzie indziej. Oni po prostu kontaktują się z niewłaściwymi klientami – osobami, które nie potrzebują produktów sprzedawanych przez tych handlowców, albo nie stać ich na te produkty. Kontaktują się z tymi „niewłaściwymi” klientami, bo nie wiedzą w jaki sposób dotrzeć do właściwych klientów – potrzebujących sprzedawanych produktów.
Miałem dylemat – przeprowadzić niepotrzebne szkolenie, czy zmienić program szkolenia (przeprowadzić inne szkolenie)? Ale jak to zrobić? Jak przygotować program szkolenia w trakcie trwania tegoż szkolenia?
Przestałem się zastanawiać i zacząłem rozmawiać z grupą w oparciu o opisaną metodę radzenia sobie z trudnościami.
1. Informowanie
Sparafrazowałem to, co sami mi powiedzieli:
To szkolenie uczy sposobów radzenia sobie z obiekcjami. Natomiast z tego, co robicie i mówicie wynika, że wy dobrze radzicie sobie z obiekcjami. Macie natomiast trudności ze sfinalizowaniem sprzedaży, bo wasi klienci nie mają pieniędzy na wasze produkty, albo w ogóle ich nie potrzebują i próbujecie im wcisnąć produkt zbędny.
Kontaktujecie się z tymi niewłaściwymi klientami, bo nie wiecie jak skontaktować się z klientami, którzy potrzebują waszych produktów i mają na nie pieniądze.
Mówię wam o tym, bo uważam, że bardziej pomogłoby wam szkolenie z prospectingu, niż to z radzenia sobie z obiekcjami klientów.
Chciałbym wam jak najlepiej pomóc i nauczyć was tego, co jest wam naprawdę potrzebne. Nie jestem jednak do tego w pełni przygotowany. Dlatego chciałbym z wami porozmawiać na temat możliwości dostosowania tego szkolenia do waszych potrzeb.
Przeprowadzę zatem dyskusję, w wyniku której określimy co wam jest tak naprawdę potrzebne, a potem określimy jak tego nauczymy się.
Chcę aby nasza rozmowa dotyczyła szukania rozwiązań powstałej sytuacji, a nie szukania winnych. Znalezienie winnych nie poprawi waszej sytuacji, a znalezienie rozwiązań i opanowanie ich pomoże wam o wiele bardziej.
2. Przepływ informacji zwrotnych
- Reakcja uczestników
Ku mojemu zdziwieniu prawie wszyscy zareagowali ze spokojem, jakby nic wielkiego się nie stało:
– Spokojnie, to nie jest nasze pierwsze niepotrzebne szkolenie. Już wielu innych trenerów przed tobą uczyło nas niepotrzebnych rzeczy.
Część się ucieszyła:
– To przynajmniej już wiemy, co jest przyczyną naszych niskich wyników. Przynajmniej wstępnie wiemy czego się uczyć.
Słysząc takie reakcje uspokoiłem się. Myślałem, że będzie gorzej 🙂
- Zaobserwowane pozytywne aspekty spowodowane tą sytuacją (szanse):
- Handlowcy całkiem dobrze potrafią radzić sobie z obiekcjami.
- Wiemy już czego się uczyć.
- Ludzie zaczęli wierzyć w to, że to szkolenie coś naprawdę im da. Wcześniejsze nie poprawiały ich wyników, więc spodziewali się, że to też nie wiele im pomoże. Byli zrezygnowani. Kiedy ustaliliśmy prawdziwą przyczynę trudności, zauważyli światełko w tunelu.
Z większym zaangażowaniem zabrali się za trudności. Tzn. powiedzieli, że oni nie widzą żadnych trudności i żebym zaczynał już to nowe szkolenie, skoro ma im pomóc…
- Trudności i braki spowodowane tą sytuacją (zagrożenia):
Oni nie mieli trudności. Ja wręcz przeciwnie – brakowało mi kilku kluczowych rzeczy do poprowadzenia tego szkolenia.
Żeby przyspieszyć procedurę od razu powiedziałem, czego mi brakuje:
– Brak informacji, czego dokładnie uczyć z tego prospectingu. Brak programu szkolenia. Brak materiałów szkoleniowych.
- Rozwiązania
Ustaliliśmy i wszyscy zaakceptowaliśmy to, że:
1. Zbadamy potrzeby uczestników szkolenia.
2. Określimy nowe cele szkoleniowe.
3. Zaprojektujemy nowe szkolenie z nowym programem i ćwiczeniami szkoleniowymi.
4. Zrealizujemy nowe szkolenie.
A wszystko zrobimy tak:
- Badanie potrzeb szkoleniowych. Uczestników szkolenia (handlowców) dzielimy na dwie grupy. Pierwsza jest handlowcami poszukującym szkolenia z docierania do właściwych klientów (czyli są sobą). Druga grupa jest handlowcami firmy szkoleniowej prowadzącymi badanie potrzeb firmy poszukującej szkolenia ze sprzedaży (czyli są handlowcami zatrudnionymi przez firmę szkoleniową).
. - Projekt programu szkolenia. Po rozmowach druga grupa (handlowcy firmy szkoleniowej) rozmawia z trenerem (mną) na temat szkolenia. Razem ze mną go projektują. W tym czasie grupa pierwsza jest obserwatorem procesu projektowania programu szkolenia. Obserwują jak „firma szkoleniowa” tworzy program szkolenia dla nich.
.. - Znalazł się pomocnik. Szkolenie miałem projektować głównie ja, ale okazało się, że jeden z uczestników szkolenia, chodzi do szkoły trenerów i chętnie mi pomoże. Robiliśmy więc program we dwójkę i konsultowaliśmy go z naszymi handlowcami (druga grupa – handlowcy firmy szkoleniowej). Program, a raczej jego zarys, bo tylko nazwaliśmy bloki tematyczne i określiliśmy co nimi nauczymy i mniej więcej jak będziemy uczyć. Każdy blok tematyczny omawialiśmy z naszymi handlowcami. Uzyskaliśmy ich akceptację każdego bloku i całego szkolenia.
. - Prezentacja i obiekcje. Druga grupa tj. nasi handlowcy (firmy szkoleniowej) prezentują program szkolenia pierwszej grupie. Ćwiczą umiejętności prezentacji i radzenia sobie z obiekcjami klientów. Klienci (handlowcy z pierwszej grupy) obserwowali powstawanie programu szkolenia, więc mieli różne swoje pomysły, których nikt nie uwzględnił w programie. Teraz chcieli, aby zostały one uwzględnione, a nawet zastąpiły te umieszczone w programie.
. - Sprzedaż. Po rozwianiu obiekcji mamy akceptację naszego programu szkolenia – sprzedaliśmy je i możemy go realizować.
. - Początek. Pierwszy blok tematyczny prowadzę ja, żeby dobrze zacząć i zrobić dobre wrażenie.
. - Asystent. Drugi blok tematyczny prowadzi uczestnik szkolenia (ten chodzący do szkoły trenerów). Ja w tym czasie przeszukuję zawartość dysku twardego mojego laptopa w poszukiwaniach odpowiednich prezentacji i materiałów szkoleniowych. Dopracowuję też program kolejnych bloków tematycznych.
. - Kolejne bloki. Prowadzę kolejne bloki tematyczne. Wyświetlam slajdy z 3 różnych prezentacji i drukuje materiały szkoleniowe w trakcie wykonywania ćwiczeń. Tzn. ja prowadzę ćwiczenia, a drukarka w tym czasie drukuje materiały :-).
. - Informacje zwrotne. Ponieważ wszystko tworzymy na bieżąco, każdy blok tematyczny kończymy sesją informacji zwrotnych.
. - Trudne sytuacje. Informacje zwrotne opieramy o procedurę radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Nazwałem ją procedurą radzenia sobie z nowymi sytuacjami i nauczyłem jej uczestników szkolenia. Powiedziałem, że zmodyfikowana przyda im się podczas rozmów sprzedażowych, kiedy to klient poda jakąś nową obiekcję, której nie znają. Wówczas zastosują tę procedurę (procedurę radzenia sobie z nowymi obiekcjami) i znajdą rozwiązanie problemowej sytuacji idealnie pasujące do danego klienta.
. - Treść i forma. Blokami tematycznymi uczyłem handlowców określania „właściwych” klientów i sposobów docierania do nich. Natomiast formą prowadzenia tych bloków uczyłem ich metody radzenia sobie z nowymi obiekcjami klientów.
. - Nowe spojrzenie. W wielu ćwiczeniach szkoleniowych wprowadzałem podział handlowców na 4 grupy:
– handlowców, czyli samych siebie
– klientów owych handlowców, czyli klientów których spotykają na co dzień.
– handlowców firmy szkoleniowej – czyli nieco innych handlowców.
– klientów firmy szkoleniowej, czyli nieco innych klientów.
Wprowadzenie tych „nieco innych” handlowców i „nieco innych” klientów ułatwiało uczestnikom szkolenia wyjście poza codzienne sytuacje i bardziej kreatywne podejście do zdefiniowania idealnego klienta i określenia sposób docierania do niego.
Tworząc obraz klienta firmy szkoleniowej tworzyli obraz swojego nowego „właściwego” klienta i sposoby docierania do niego.
Ilość i jakość tych rozwiązań zadziwiła mnie. Nie spodziewałem się, że stworzymy coś, aż tak rozbudowanego.
W poprzednim artykule z opisem procedury podałem, że rozwiązania pochodzą od uczestników, a nie od trenera. Tutaj jednak część rozwiązań pochodziła ode mnie, ale wynikało to z sytuacji. Najwięcej wiedziałem o szkoleniach w tej grupie i byłem jedyną osobą, która przygotowała choć jedno szkolenie w życiu.
Propozycje rozwiązań wychodziły ode mnie, ale grupa je kreatywnie rozwijała. Nie mając wiedzy o tworzeniu programów szkoleniowych, mówili czego im brakuje i jakby to sobie zapewnili.
W kwestii akceptacji sytuacja trochę się odwróciła, bo to nie oni akceptowali wypracowane rozwiązania, ale ja. Tzn. mówiłem czy jestem w stanie przeprowadzić podczas tego szkolenia to, co oni wymyślili.
Jeśli nie byłem, to mówiłem czego mi brakuje, a potem zastanawialiśmy się jak te braki można uzupełnić?
Aż w końcu doszliśmy do końca, tj. do akceptacji wspólnych postanowień.
3. Akceptacja wspólnych postanowień
- Podsumowaliśmy dotychczasowe rozważania – ustaliliśmy, że:
- Zbadamy potrzeby uczestników szkolenia.
- Określimy nowe cele szkoleniowe.
- Zaprojektujemy nowe szkolenie z nowym programem i ćwiczeniami szkoleniowymi.
- Zrealizujemy nowe szkolenie.
- Zapytałem, czy uczestnicy akceptują opracowane rozwiązania?
Odpowiedzieli, że tak. Ja też je zaakceptowałem. - Zapytałem, czy chcą wziąć udział w takim szkoleniu?
Odpowiedzieli, że tak. Jak też.
Kilka słów na zakończenie
Po szkoleniu przeanalizowałem jego przebieg i w oparciu o nie stworzyłem program symulacji uczącej w bardzo aktywny i angażujący sposób:
– definiowania nowych pożądanych klientów,
– docierania do nich
– i radzenia sobie z nowymi obiekcjami tychże klientów.
Symulacja ta okazała się moim hitem szkoleniowym i sprzedażowym. Wiele razy ją poprowadziłem i w pewnym czasie była jedynym szkoleniem, które prowadziłem (i sprzedawałem).
To wszystko dzięki temu, że pewnego razu napotkałem trudność i zastosowałem procedurę radzenia sobie z trudnymi sytuacjami szkoleniowymi.
Dzięki tej procedurze poradziłem sobie jeszcze z wieloma innymi trudnościami i wypracowałem wiele nowych rozwiązań.
Przestałem też bać się trudnych sytuacji. Zacząłem na nie patrzeć jak na szanse do stworzenia nowej metody szkoleniowej, nowego ćwiczenia, nowej gry szkoleniowej, czy też całego nowego szkolenia.
Co więcej zacząłem lubić trudne sytuacje, trudne tematy i trudne grupy szkoleniowe. Lubiłem je bo wiedziałem jak z nimi pracować i jak zamieniać trudności w szanse.
Dlatego opisałem tę sytuację jako przykład praktycznego zastosowania mojego sposobu radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.
Stosując tę procedurę do rozwiązywania trudnych sytuacji, wypracowałem wiele skutecznych rozwiązań szkoleniowych, ćwiczeń, symulacji i gier szkoleniowych. Zamieniłem wiele zagrożeń w szanse.
PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage:
