Archiwum kategorii: Grupa szkoleniowa

Ćwiczenie na budowanie porozumienia z grupą

Opublikowany przez
3

 .

Porozumienie z grupą to sytuacja, w której trener i cała grupa szkoleniowa patrzą w ten sam sposób na szkolenie.

Chcą osiągnąć to samo w ten sam sposób. Nikt nie buntuje się, nikt nie podważa tego, co robią podczas szkolenia.

.

Jak zbudować porozumienie z grupą szkoleniową?

.

Trzeba czynami pokazać, że (1) trener szanuje poglądy uczestników szkolenia i naprawdę są one ważne dla niego.

Następnie trzeba sprawić, żeby (2) grupa zaakceptowała trenera i (3) zaczęła aktywnie brać udział w ćwiczeniach, które on proponuje.

Co więcej, to wszystko trzeba osiągnąć najszybciej jak się da. Bo im dłużej będziemy prowadzić szkolenie bez wspólnego punktu widzenia (i bez porozumienia), tym większy będzie opór i sprzeciw grupy wobec trenera mającego odmienny punkt widzenia.

Najlepiej więc to wszystko zrobić w wciągu pierwszych 15 minut przy pomocy jednego ćwiczenia szkoleniowego.

W tym celu opracowałem właśnie ćwiczenie „Przed-szkoleniowe”. Pozwala ono zbudować solidne fundamenty porozumienia, akceptacji trenera i zgody na współpracę.

Ćwiczenie Przed-szkoleniowe tworzy wspólny punkt widzenia uczestników szkolenia i trenera. Łagodzi przyczyny oporu grupy szkoleniowej. Pełni również funkcję diagnostyczną – dostarcza bowiem informacji mówiących, na co zwrócić szczególną uwagę podczas integracji grupy oraz tworzenia kontraktu.

Ćwiczenie „Przed-szkoleniowe”, nazywa się przed-szkoleniowe, bo można go wykonać na początku każdego szkolenia, przed merytoryczną częścią każdego szkolenia.

 .

Ćwiczenie „Przed-szkoleniowe”:

W ćwiczeniu uczestnicy szkolenia i trener udzielają odpowiedzi na kilka pytań. Pytania te dotyczą oporów przed:

  • szkoleniem (brak chęci i celów);
  • zbyt wysokim, lub zbyt niskim poziomem szkolenia;
  • trenerem;
  • celami konkurencyjnymi.

Według Johna Enrighta są to najważniejsze opory w pracy z ludźmi (Enright, 1998). Kiedy przezwyciężymy te, pozostałe przestaną mieć większe znaczenie. Dlatego zajmiemy się tylko nimi.

Odpowiedzi w odpowiedni sposób omawiamy. Łączymy różne punkty widzenia uczestników szkolenia oraz trenera. Uzyskujemy też zgodę na udział w szkoleniu i akceptację warunków szkolenia.

Dzięki temu prostemu ćwiczeniu zyskujemy kilka korzyści:

  1. Nić porozumienia pomiędzy trenerem a grupą – nazwaliśmy to, w czym się zgadzamy (podobieństwa).
  2. „Okres ochronny” dla trenera – na początku szkolenia nikt nie będzie nas atakował, czy krytykował. Nawet negatywnie nastawiony uczestnik szkolenia wie, że za chwilę zajmiemy się jego problemem, więc czeka,
    a nie atakuje trenera.
  3. Przyspieszenie integracji – znamy główne różnice i na nich koncentrujemy się podczas integracji. Możemy zrezygnować z ćwiczeń integracyjnych, które dotyczą podobieństw w grupie.
  4. Zaangażowanie w tworzenie kontraktu – zajmujemy się rzeczami naprawdę ważnymi dla grupy, a nie tylko utartymi sloganami „punktualność”, „wyłączone telefony” itd.

 . 

Dokładna instrukcja mówiąca,  jak przeprowadzić ćwiczenie „Przed-szkoleniowe” i jak to wszystko osiągnąć znajduje się w poniższym pliku:

Ćwiczenie przed-szkoleniowe (plik pdf)

Pochodzi ono z mojej książki:

– „Początek i koniec” z ćwiczeniami na początek i koniec szkolenia.

.

Ćwiczenie Przed-szkoleniowe oraz inne ćwiczenia znajdziesz też w moim bezpłatnym ebooku:

– Aktywne ćwiczenia i gry szkoleniowe

.

Bibliografia:

  1. Enright J. (1998). Sposoby przełamywania oporu. Nowiny Psychologiczne, Warszawa

.

.

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage tego bloga:

Poradnik.Trenera.pl

Tworzenie rozwiązań – kolejny krok udanego szkolenia

Opublikowany przez
1

 

W naszej drodze do zbudowania idealnej grupy szkoleniowej, zrobiliśmy już dwa kroki:

– Przyjęliśmy punktu widzenia grupy i
– Wykonaliśmy ćwiczenie „Przed-szkoleniowe” – tzn. zaczęliśmy praktycznie budować porozumienie z grupą.

W kolejnym kroku zaczniemy tworzyć rozwiązania pojawiających się trudności.

Żeby zbudować bardzo dobrą relację z grupą trzeba rozwiązywać pojawiające się trudności na linii trener – uczestnik szkolenia.  Nie możemy krytykować ludzi, ani wchodzić z  nimi w spór. To zniszczy porozumienie i współpracę.

Powinniśmy dostrzegać trudności i kierować procesem ich rozwiązywania. A jak to robić?

 

Na czym polega tworzenie rozwiązań?

Do opisania tworzenie rozwiązań posłużę się praktycznym przykładem. Załóżmy, że jesteś trenerem w dużej firmie.

Był-aś/-eś już na wielu różnych szkoleniach. Jako kolejny etap rozwoju znalazł-aś/-eś sobie szkolenie w Anglii. Prowadzi je światowej sławy ekspert. Trwa ono 4 dni. Kosztuje 10.000  Funtów.

Idziesz do swojego szefa i mówisz mu o szkoleniu. On reaguje następującymi słowami:

  • Gdzie?! W Anglii?! Przecież w Polsce jest pełno szkoleń!
  • Ile? 10.000 Funtów? Kto niby ma za to zapłacić?
  • Ile trwa? Szkolenie plus dojazd i powrót zajmie z tydzień. Na tyle cię nie puszczę!
  • Jak ja wyjaśnię mojemu szefowi, że wydałem 50.000 złotych na jedno szkolenie jednego pracownika? Tego się nie da zrobić!

Jak się domyślasz, na szkolenie NIE jedziesz.

Mija rok.

Nachodzi kolejna edycja owego szkolenia. Na szczęście masz nowego szefa. Próbujesz więc go przekonać.

W odpowiedzi słyszysz:

  • Szkolenie w Anglii brzmi ciekawie. Możesz mi powiedzieć co spowodowało, że wybrałeś właśnie to szkolenie?
  • 4 dni to optymalny czas na takie szkolenie. Jednak przez tydzień nie będzie cię w pracy. Kto mógłby cię zastąpić w pracy w tym czasie?
  • Szkolenia specjalistyczne bywają drogie. Zastanawiałeś się nad tym, jakie korzyści będziesz miał z tego szkolenia ty, a jakie cała firma? Co zyskamy za te 50.000 złotych i tydzień twojej nieobecności?

Dostrzegasz różnicę miedzy pierwszym, a drugim szefem?

Pierwszy szef zauważał tylko wady szkolenia i robił wszystko, aby wybić Ci z głowy owo szkolenie. Usłyszał kilka wad i odrzucił cały pomysł. Zareagował odrzuceniem i krytyką.

Drugi szef też zauważył wady szkolenia, ale go NIE odrzucił. Wręcz przeciwnie – zaakceptował go i zaczął szukać rozwiązań zauważonych trudności. Przyjął stanowisko, że to dobry pomysł, tylko trzeba znaleźć rozwiązanie kilku kwestii.

Drugi szef zareagował akceptacją i szukaniem rozwiązań. Zaakceptował fakt, że pracownik chce pojechać na szkolenie w Anglii. Zaakceptował też to, że szkolenie kosztuje 50.000 złotych i trwa 4 dni. Nie podważał sensowności tego, nie krytykował. Dostrzegł wady i chciał je rozwiązać. Zadał więc pracownikowi pytania, które pomogą rozwiązać owe wady i zagrożenia.

U pierwszego szefa mamy odrzucenie i krytykę.

U drugiego szefa mamy akceptację i szukanie rozwiązań, a dokładnie:

  • akceptację,
  • uświadomienie sobie zagrożeń i trudności,
  • zadanie pytań o rozwiązania,
  • szukanie rozwiązań.

Drugi szef dostrzega wady: za daleko, za drogo, brak pracownika przez tydzień, uzasadnienie sensowności i opłacalności szkolenia. NIE wypowiada jednak tych wad, nie krytykuje, lecz zadaje pracownikowi pytania o rozwiązania.

Pracownika przez tydzień nie będzie w pracy. Dostrzega zagrożenie: kto wykona jego pracę? Pyta więc: Kto mógłby cię zastąpić?
Jeśli pracownik kogoś znajdzie, lub razem przeanalizują sytuację i kogoś znajdą, to pracownik pojedzie.

Podobnie czyni z pozostałymi zagrożeniami. Jeśli znajdą odpowiedzi na wszystkie pytania, pracownik pojedzie na szkolenie, bo trudności zostaną rozwiązane.

Tak wygląda tworzenie rozwiązań. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy drugiego człowieka. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.

Takie zachowanie daje poczucie szacunku rozmówcy nawet jeśli nie zgodzimy się na to, co zaproponował.

Przy pierwszym szefie człowiek czuje się odrzucony, krytykowany i obwiniany.

Przy drugim szefie czuje się szanowany. Czuje też, że rozmówca dostrzega wady w jego propozycji, ale rozwiązuje je. Słucha, zadaje pytania i pomaga znaleźć rozwiązanie. A to sprawia, że z szacunkiem patrzy na swojego szefa. Wszak szef go wysłuchał. Zgodził się z nim. Dostrzegł wady i rozwiązał je. Zachował się jak prawdziwy szef. Podobnie powinno być na szkoleniu…

Trener na szkoleniu powinien zachowywać się tak, jak drugi szef. Powinien reagować akceptacją i zadawać pytania o rozwiązania.

 

Okazujemy akceptację i szukamy rozwiązań

Trener akceptuje i szuka rozwiązań, nawet jeśli uczestnicy szkolenia robią coś źle. NIE możemy zareagować odrzuceniem i krytyką, bo przekreślimy poczucie szacunku. Uczestnicy nie będą czuć się szanowani i nie będą okazywać szacunku trenerowi.

Jeśli jednak zaakceptujemy to co robią, poziom na którym są i powiemy, że ich umiejętności wyglądają całkiem dobrze, to zaczniemy budować poczucie szacunku. Musimy jednak określić zagrożenia, które płyną z błędów uczestników i zadać pytania o rozwiązania. Następnie powinniśmy wypracować rozwiązania dla wad, które dostrzegamy.

Powinniśmy wykonać następujące kroki:

  • akceptacja,
  • uświadomienie sobie zagrożeń,
  • zadanie pytań o rozwiązania tych zagrożeń,
  • wypracowanie rozwiązania.

Dzięki temu okażemy szacunek uczestnikowi szkolenia i sprawimy, że oni też zacznie nas szanować.

 

Uczymy uczestników szkolenia akceptować trenera

Kiedy któryś uczestnik szkolenia nie będzie akceptował zachowania trenera, lub nauczanych treści, może reagować odrzuceniem i krytyką. Może zachowywać się tak, jak pierwszy szef z powyższego przykładu.

Może mówić:

  • Ta metoda nie sprawdzi się w praktyce. Ona nie pasuje do naszej sytuacji.
  • Te ćwiczenia są za długie. Tracimy tylko na nie czas.
  • Panie trenerze, mówi Pan, że jest Pan ekspertem w tym, czego Pan nas uczy, a jakoś tego nie widzę w pańskich umiejętnościach.

Kiedy uczestnik szkolenia zaczyna reagować na nas odrzuceniem i krytyką, możemy zacząć spierać się z nim i udowadniać, że to my mamy rację.

Jeśli jednak to uczynimy, zaczniemy niszczyć jakiekolwiek podwaliny porozumienia i współpracy. Zamiast tego możemy zareagować akceptacją i zainicjować szukanie rozwiązania.

W tym celu reagujemy akceptacją, a następnie zadajemy uczestnikowi pytania o rozwiązania. Na przykład kiedy słyszymy:
– Ta metoda nie sprawdzi się w praktyce. Ona nie pasuje do naszej sytuacji.

Akceptujemy to, że ktoś ma takie zdanie, a następnie pytamy o braki, które wywołują jego wątpliwości:
– Chętnie wysłucham twojej opinii. Proszę, powiedz co dokładnie sprawia, że ona nie pasuje?

Uczestnik mówi co mu przeszkadza. Słuchamy wady, które opisuje. Nie pozwalamy mu jednak długo o nich mówić. Niech krótko wypowie co mu przeszkadza, bo nam nie chodzi o te przeszkody, tylko o braki. Pytamy więc o braki:
– Czego brakuje tej metodzie, że ona nie pasuje?

Kiedy uczestnik zacznie podawać braki, my będziemy widzieć co trzeba dodać do naszego rozwiązania, aby go satysfakcjonowało i sprawdzało się w jego praktycznym działaniu.

Razem z uczestnikiem rozmawiamy na temat braków i rozwiązań. Dodajemy do naszej metody nowe elementy – to, czego według uczestnika brakuje. Razem z nim stajemy po jednej stronie. NIE spieramy się z nim, lecz razem stajemy przeciwko metodzie działania, której uczymy. Razem ją rozwijamy, aby jeszcze lepiej działała.

W ten sposób reagujemy akceptacją i wspólnie szukamy rozwiązań. W ten sposób okazujemy szacunek uczestnikowi szkolenia, który nas krytykuje i sprawiamy, że zaczyna on akceptować nas i szanować nas, pomimo początkowych trudności.

To dobre rozwiązanie, ale można użyć jeszcze lepszego.

 

Przygotowujemy się do tworzenia rozwiązań

Wróćmy na chwilę do naszego pierwszego szefa i trenera, który chciał wyjechać na szkolenie do Anglii. Trener przyszedł do szefa i powiedział mu o szkoleniu w Anglii. To wywołało odrzucenie i krytykę ze strony szefa.

Trener ów mógł jednak zachować się trochę inaczej. Mógł się przygotować – tj. sporządzić sobie listę potencjalnych zastrzeżeń szefa i opracować do każdego rozwiązanie. Wówczas przyszedłby do szefa i powiedział:

– Szefie, wraz z działem personalnym przeanalizowałem ofertę szkoleń polskich firm szkoleniowych i doszliśmy do wniosku, iż żadna nie spełnia naszych oczekiwań. Wybraliśmy więc firmę z zagranicy, której oferta jest bardziej korzystna. Konsultowałem się nie tylko z działem personalnym, ale również z działem finansowym w sprawie opłacalności owego szkolenia. Już wszystko dokładnie przedstawiam…

– Oto lista korzyści ze szkolenia. Omówiłem je także z działem finansowym i według nich wdrożenie w praktyce tego, czego nauczę się na szkoleniu przyniesie firmie oszczędności około 200 tys. złotych rocznie. Rozmawiałem także z działem personalnym i innymi trenerami. Pomogą mi w praktycznym działaniu po szkoleniu, abyśmy wszystko zrobili jak najlepiej…

– Rozmawiałem także z Przemkiem i Markiem. Oni będą wykonywać moje obowiązki w czasie mojego udziału w szkoleniu. Zgodzili się.

– Szefie, czy jest coś na co ja, dział personalny i finansowy nie zwróciliśmy jeszcze uwagi?

Wtedy szef wypowie ewentualne kolejne swoje wątpliwości a trener je rozwiąże. Jak myślisz, w jaki sposób ten sam pierwszy szef zareaguje na takie słowa trenera?

Prawdopodobnie pomyśli:
– Jaki zorganizowany i zaradny człowiek. Gdyby wszyscy moi ludzie tacy byli, moja praca byłaby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.

Widzisz, o taką samą reakcję chodzi nam jako trenerom prowadzącym szkolenia. Kiedy zaczynamy prowadzić szkolenie, uczestnicy powinni myśleć właśnie coś w stylu:
– Jaki zorganizowany i zaradny trener. Gdyby wszyscy trenerzy tacy byli, to szkolenia byłyby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.

Tak jak nasz trener przygotował się na rozmowę z szefem, tak trener  powinien przygotować się do szkolenia.

Przed szkoleniem trener powinien określić ewentualne wątpliwości uczestników. Następnie powinien dla każdej potencjalnej wątpliwości znaleźć rozwiązanie i dodać je do szkolenia.

Kiedy w ten sposób przed szkoleniem przeanalizujemy każdą potencjalną wątpliwość, podczas szkolenia uczestnicy nie będą ich zauważać. Nie będą też reagować odrzuceniem i krytyką wobec trenera, czy szkolenia.

Na marginesie:

Zatem analiza potrzeb szkoleniowych to NIE tylko określenie czego uczestnicy potrzebują! To również określenie czego im brakuje w przygotowanych dla nich rozwiązaniach! A następnie dodanie tych braków do programu szkolenia.
M. in. dlatego warto robić dwuetapową analizę potrzeb szkoleniowych. Pierwszym etapem badamy ich potrzeby. Drugim etapem badamy czego im brakuje w przygotowanym dla nich programie szkolenia.

 

Podsumowanie

Tworzenie rozwiązań polega na akceptowaniu i zadawaniu pytań o rozwiązania. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy uczestnika szkolenia. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.

Dzięki akceptacji i tworzeniu rozwiązań wyeliminujemy, a przynajmniej bardzo ograniczymy, odrzucenie i krytykę na szkoleniu. Sprawimy, że trener zaakceptuje uczestników, a oni trenera i szkolenie. Wszyscy wzajemnie będą się akceptować i szukać rozwiązań pojawiających się trudności.

 

 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage bloga:

 

Poradnik.Trenera.pl

Jak budować porozumienie z grupą – skuteczny sposób

Opublikowany przez
3

Kiedy trener uczy nowych sposobów działania, a grupa lubi stare, szkolenie może okazać się syzyfową pracą.

Trener będzie przekonywał grupę do nowych rzeczy, a grupa jego do starych. Może też powstać spór o rację i konflikt trener–grupa.

Jednak jednym prostym krokiem możemy tego wszystkiego uniknąć. Jednym działaniem możemy zacząć budować porozumienie z grupą i zamieniać przeciwników w zwolenników.

Jak tego dokonać? O tym właśnie jest ta porada.

Zanim jednak zaczniemy budować porozumienie z grupą, określmy czym ono jest.

Czym jest porozumienie?

Porozumienie to posiadanie wspólnego punktu widzenia na daną sprawę. Trener budujący porozumienie z grupą to trener mający w danej sprawie takie samo zdanie jak grupa. Nawet jeśli to zdanie jest sprzeczne z jego interesem. Niestety wielu trenerów łamię tę zasadę (często nieświadomie).

Wyjaśnię na przykładzie, o co mi chodzi.

Łamanie porozumienia – przykład

Mamy sytuację, w której Dyrekcja chce wdrożyć w firmie nowe oprogramowanie, a pracownicy go nie chcą. Uważają, że jest tragiczne. Daje im tylko kolejne obowiązki.

Dyrekcja wynajmuje trenera, aby przeprowadził szkolenie z nowego oprogramowania.

Trener rozpoczyna szkolenie i oznajmia grupie, że przyszedł tutaj nauczyć ich nowego cudownego oprogramowania, które wręcz kocha i szaleje za nim.

Myśli, że zaraża optymizmem, a tak naprawdę oznajmia zupełnie inny punkt widzenia i niszczy podwaliny jakiegokolwiek porozumienie. A niektórzy uczestnicy szkolenia zaczynają patrzeć na niego jak na przeciwnika.

Fundament porozumienia

Podstawą porozumienia jest wspólny punkt widzenia. Jeśli go przekreślimy na początku, nie zbudujemy porozumienia nawet jeśli zastosujemy dużo optymizmu i wiele ćwiczeń integracyjnych.

Porozumienie z grupą – od czego zacząć?

Co więc powinien zrobić trener w powyższej sytuacji?

NIE powinien przekonywać pracowników do swojego punktu widzenia, lecz pozwolić im przejść drogę podobną do tej, którą sam przeszedł budując swój odmienny punkt widzenia.

Na początek przed szkoleniem powinien poznać punkt widzenia grupy.

Przyjąć ten punkt widzenia. Czyli zacząć myśleć tak, jak grupa.

Kiedy zacznie myśleć tak, jak grupa, uzna że obsługiwanie nowego programu jest czasochłonne i nie widać żadnych efektów jego stosowania.

Wtedy będzie musiał (1) wyeliminować przeszkody, które znajdują się miedzy nim, a nowym oprogramowaniem. Oprogramowanie zabiera dużo czasu, muszę więc nauczyć się jego szybkiego obsługiwania. Nie widzę efektów stosowania tego oprogramowania. Muszę więc poznać korzyści płynące dla mnie ze stosowania tego oprogramowania. Jeśli ich nie widzę, muszę je znaleźć.

Następnie powinien (2) opracować program szkolenia, które jego samego i podobne mu osoby nauczy szybkiego obsługiwania tego oprogramowania, oraz pokaże mu masę korzyści płynących ze stosowania tego oprogramowania.

Początek szkolenia

Tyle przed szkoleniem. A samo szkolenie trener może rozpocząć takimi słowami:

Kilka tygodni temu dyrekcja firmy zleciła mi przygotowanie szkolenia dla Państwa. Tym szkoleniem miałem Państwa przekonać do stosowania nowego oprogramowania.

Uznałem jednak, że zmuszanie kogoś do czegoś byłoby wbrew moim zasadom. Ja nie chciałbym być zmuszany do stosowania nowego oprogramowania, którego obsługiwanie jest dla mnie czasochłonne oraz nie widzę żadnych korzyści z jego stosowania.

Dlatego postanowiłem, że na tym szkoleniu przyjmę taki sam punkt widzenia jak Państwo. Zaczynam więc szkolenie sceptycznie nastawiony do tego oprogramowania.

Szkolenie natomiast zawiera wiele doświadczeń i eksperymentów, które mają pozwolić poznać mi ten program i zrozumieć dlaczego jego twórcy tak bardzo zachwycają się nim.

To czy polubię go, czy dalej będę traktował go sceptycznie okaże się na końcu szkolenia.

Nie wiem jak będzie. Decyzję podejmę na końcu szkolenia.

To samo chciałem zaproponować Państwu. Chciałem zaproponować wzięcie udziału w kilku aktywnych ćwiczeniach, aby poznać program i motywy działania jego twórców. Na końcu ja i każdy z Państwa zobaczy czy dalej jest sceptykiem oprogramowania, czy zwolennikiem, czy może znajduje się gdzieś po środku.  

W taki o to sposób trener rozpoczyna budowę wspólnego punkt widzenia. Przyjęcie punktu widzenia grupy i powiedzenia grupie o tym to dopiero pierwszy krok. Aby zbudować trwałe porozumienie z grupą, w kolejnym kroku trzeba przejść od słów do czynów. Trzeba tak prowadzić szkolenie, aby jego uczestnicy czuli i widzieli, że oni i trener to jedna drużyna.

Podsumowanie

Trener przed szkoleniem przyjmuje punkt widzenia grupy i projektuje „drogę”, która pozwoli jemu (i uczestnikom szkolenia) poznać nowe sposoby działania. Na początku szkolenia trener mówi, że przyjmuje punkt widzenia grupy. Następnie trener realizuje program szkolenia, które pozwala poznać nowe oprogramowanie, płynące z jego stosowania korzyści i przekonać się do niego.

Mówiąc krótko, trener prowadzi grupę drogą, którą sam już przeszedł. Zaczyna jednak z miejsca, w którym znajdują się uczestnicy szkolenia. Idzie razem z nimi i pokazuje korzyści, a nie woła z daleka „Chodźcie do mnie, tu jest lepiej”.

Kiedy mamy w grupie ludzi, którzy chcą się uczyć nowych rzeczy (są do nich przekonani), możemy zarażać optymizmem i mówić jakich cudownych nowości zaraz będziemy ich uczyć. Jednak kiedy mamy ludzi, którzy nie chętnie podchodzą do tych nowych rzeczy, powinniśmy przyjąć ich punkt widzenia, powiedzieć o tym i pozwolić im doświadczać korzyści płynących ze stosowania nowych rzeczy. Dostrzegając korzyści, stopniowo zaczną interesować się tymi nowymi rzeczami i zaczną się do nich przekonywać, bo zauważą, że one jednak im w czymś pomagają.

Oczywiście te nowe rzeczy rzeczywiście powinny być im potrzebne i przydatne. Powinny dawać im masę korzyści. Dlatego przed szkoleniem należy przeprowadzić solidne badanie potrzeb rozwojowych i dopiero w oparciu o nie projektować program szkolenia uczącego nowych umiejetności.

Opisany powyżej sposób nie ma za zadanie przekonać do nauki niepotrzebnych rzeczy. Ma na celu uświadomić ludziom istnienie potrzeb, których nie zauważają, a których zaspokojenie da nauka nowych umiejetności zaproponowanych przez trenera.

W skrócie, przebiega to tak:

  1. Poznaj punkt widzenia uczestników szkolenia.
  2. Myśl tak, jak oni, nawet jeśli szkolenie ma zmienić ich punkt widzenia!
  3. Przyjmij punkt widzenia grupy.
  4. Powiedz, że przyjmujesz ich punkt widzenia.
  5. NIE zmieniaj ich! Pomóż im eksperymentować i rozwijać się. Pozwól im doświadczać sytuacji, które ciebie przekonały. NIE przekonuj ich do swojego punktu widzenia, lecz pozwól im przejść drogę podobną do tej, którą Ty przeszedłeś budując swój punkt widzenia.
  6. Prowadź szkolenie tak, aby jego uczestnicy czuli i widzieli, że oni i trener to jedna drużyna.

W taki o to sposób trener rozpoczyna budowę wspólnego punkt widzenia. Przyjęcie punktu widzenia grupy i powiedzenia grupie o tym to dopiero pierwszy krok. Aby zbudować trwałe porozumienie z grupą, w kolejnym kroku trzeba przejść od słów do czynów. Trzeba tak prowadzić szkolenie, aby jego uczestnicy czuli i widzieli, że oni i trener to jedna drużyna.

O tym napisałem w artykule:

– Ćwiczenie na budowanie porozumienia z grupą

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage bloga:

Poradnik.Trenera.pl

Ile powinna trwać integracja grupy szkoleniowej?

Opublikowany przez
Odpowiedz

 

Aby odpowiedzieć na pytanie:
– Ile powinna trwać integracja grupy szkoleniowej?

warto zadać sobie inne pytanie:
– Po czym poznać, że integrację można zakończyć?

Jest takie jedno zachowanie uczestników szkolenia, po którym możemy poznać czy integrację można już zakończyć.

To zachowanie to aktywne działanie na forum grupy, na oczach wszystkich uczestników szkolenia.

Po prostu uczestnicy szkolenia z łatwością zabierają głos na forum grupy i wychodzą na środek sali, aby działać przed grupą.

Kiedy to robią, czują się w grupie bezpiecznie. Znają już innych na tyle, aby poddać się ich ocenie. Ufają im i trenerowi. Wiedzą, że nikt ich nie zaatakuje, nie wyśmieje, a przynajmniej trener na to nie pozwoli.

Zatem…

 

Ile powinna trwać integracja grupy szkoleniowej?

Pamiętajmy, że blok integracja w programie szkolenia, a proces integracji to nie to samo! To, że zakończył się blok integracji nie oznacza, że zakończył się proces integracji i wszyscy są zintegrowani.

Bardzo często trenerzy skracają blok integracji, aby umieścić w programie szkolenia więcej merytorycznych zagadnień. A to powoduje, że prawie zawsze integracja trwa za krótko.

Trener kończy integrację, ale grupa wcale NIE jest zintegrowana. Ludzie niby poznali swoje imiona i dowiedzieli się czegoś o innych, ale wciąż boją się zabierać głos i aktywnie działać na forum.

Czy to oznacza, że integracja powinna trwać kilka godzin, aż ludzie zintegrują się?
Nie.
Jest lepsze rozwiązanie.

Kiedy przeprowadzimy blok „integracja”, a ludzie ciągle nie chcą pracować na forum grupy, kończymy programowy blok „integracji”, ale NIE kończymy procesu integrowania uczestników szkolenia.

Realizujemy dalej program merytoryczny szkolenia, ale w jego trakcie dbamy o integrację i zaufanie. Czyli omawiając ćwiczenia zwracamy uwagę na ludzkie interakcje.

Omawiamy merytorykę ćwiczenia oraz to jak ludziom pracowało się w ćwiczeniu z tymi konkretnymi osobami. Stwarzamy im przestrzeń do mówienia o sobie oraz poznawania i akceptowania innych osób.

Tak prowadzimy i omawiamy ćwiczenia, aby rozwijać u ludzi:
– odwagę wynikającą z poczucia własnej wartości,
– akceptację odmienności,
– zrozumienie innych osób,
– szacunek dla siebie i innych osób,
– otwartość,
– proaktywność.

Dzięki temu prędzej czy później ludzie zaczną śmiało działać na forum grupy. Moje grupy najpóźniej zaczynają to robić po 3 godzinach.

Blok integracji możemy zakończyć po 30 minutach, ale procesu integracji nie powinno się kończyć zanim ludzie nie zaczną śmiało i otwarcie działać na forum grupy. Bo bez tego nie zaczną współpracować i nie zaczną uczyć się w grupie (od siebie nawzajem).

W ten sposób czuwamy nad procesem integracji mimo, że prowadzimy merytoryczną część szkolenia. Dbamy o proces integracji i kierujemy nim, a nie pozostawiamy ludzi samych sobie.

Jeśli pozostawimy proces integracji sam sobie, to ludzie prawdopodobnie nie zintegrują się. A my nie będziemy mieć cudownej, aktywnej grupy szkoleniowej, lecz trudną grupę, dla której szkolenie jest smutnym obowiązkiem, a nie przyjemną współpracą.

 

Podsumowanie

Integrację warto prowadzić do momentu, w którym uczestnicy szkolenia zaczną aktywnie działać na forum grupy.

Oczywiście nie zawsze jest to możliwe w praktyce. Wszak nie możemy prowadzić integracji grupy szkoleniowej przez 2 czy 3 godziny.

Wówczas można zakończyć blok integracji, ale trzeba pamiętać o tym, że proces integracji trwa dalej. Realizujemy merytoryczny program szkolenia, ale prowadzimy go tak, jakby był integracją.

Omawiamy merytorykę ćwiczenia oraz to jak ludziom pracowało się w ćwiczeniu z tymi konkretnymi osobami. Stwarzamy im przestrzeń do mówienia o sobie oraz poznawania i akceptowania innych osób.

Dzięki temu kierujemy procesem integracji mino tego, że zakończyliśmy blok integracji. A nasza grupa szkoleniowa po 2-3 godzinach zacznie być otwartą, aktywną grupą, z którą bardzo dobrze będzie nam się współpracowało.

 

PS. Jeśli porada spodobała Ci się, polub nasz fanpage:

Poradnik.Trenera.pl

To, co każdy trener powinien wiedzieć o kontrakcie

Opublikowany przez
Odpowiedz

Część trenerów uważa, że kontrakt robi się jeden raz. Sporządzamy go na początku szkolenia i obwiązuje on do końca szkolenia.

Problem w tym, że nie obowiązuje, bo zwykle szybko zaczyna być łamany…

W praktyce kontrakt trzeba sporządzić cztery razy. A przynajmniej cztery razy wrócić do kontraktu i wprowadzić w nim zmiany.

Dlaczego?

Bo istnieje proces grupowy, bo grupa się zmienia. Ludzie inaczej traktują innych uczestników szkolenia na początku szkolenia, inaczej w środku, a jeszcze inaczej na końcu.

Grupa szkoleniowa w większym bądź mniejszym stopniu przechodzi przez etapy budowania zespołu.

Mamy 4 etapy i prawie na każdym potrzebny jest nieco inny kontrakt.

Etapy budowania zespołu

Grupa szkoleniowa to taki prosty zespół, którego istnienie jest konieczne, aby sprawnie i skutecznie uczyć się w grupie (od siebie nawzajem).

Mamy 4 etapu rozwoju zespołu (Tuckman, 1965):

  1. Formowanie zespołu (Forming) – formowanie się zespołu, poznawanie się, określanie zasad współpracy.
  2. Rozwiązywanie trudności i konfliktów (Storming) – okres burzy, czyli powstawania i rozwiązywania konfliktów.
  3. Organizowanie zespołu i budowanie zaufania (Norming) – faza normowania, organizowania się zespołu (przyjmowania ról zespołowych oraz budowania zaufania w zespole).
  4. Współpraca (Performing) – faza wykonywania, czyli wysokoefektywnej pracy zespołowej.

Na każdym etapie grupa szkoleniowa koncentruje się na czymś innym:

  1. Na poznaniu się i określeniu zasad współpracy.
  2. Na sporach, konfliktach i ich rozwiązywaniu.
  3. Na organizowaniu zespołu i budowaniu zaufania.
  4. Na wysokoefektywnej współpracy, osiąganiu ambitnych celów zespołowych.

Zatem na każdym etapie potrzebuje innych zasad współpracy. Trzeba więc 4 razy sporządzić kontrakt, a przynajmniej 4 razy wrócić do tematu kontraktu i wprowadzić w nim poprawki.

Pierwszy kontrakt

Na początku szkolenia (na samym początku formingu) ustalamy zasady współpracy, czyli pierwszy raz kontrakt.

Ustalamy w nim podstawowe zasady organizacyjne. Coś co pozwoli nam zacząć jakąkolwiek współpracę.

Na początku szkolenia ludzie nie znają się. Są sobie obcy. Dodatkowo w ich gronie znajduje się trener – człowiek o dużej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniu. Jednym słowem ekspert.

Takie okoliczności mobilizują do bycia kulturalnym człowiekiem i do zachowywania się tak, jak na poważnego człowieka przystało.

Tworząc kontrakt w takich okolicznościach będzie on zawierał bardzo kulturalne i poważne zasady współpracy.

Jednak zaraz po kontrakcie trener rozpoczyna integrację. Sprawia, że ludzie poznają siebie i trenera. Z całkiem obcych, stają się znajomymi. A trener początkowy ekspert i sztywniak zaczyna być równym gościem.

Po integracji duża część uczestników szkolenia zacznie czuć się tak, jak „wśród swoich”. A wśród swoich ludzie zachowują się inaczej niż wśród obcych. Pozwalają sobie na więcej.

Ci, którzy godzinę temu deklarowali punktualność, teraz zaczynają spóźniać się, bo wśród swoich znajomych zawsze spóźniają się.

Inni deklarowali wyłączenie telefonów, a teraz sprawdzają maile, albo wysyłają selfie na Facebooka. Dlaczego? Bo tak się zachowują w gronie swoich znajomych.

Po integracji kontrakt przestaje być aktualny. Jest zbyt sztywny jak na grupę znających się ludzi. Trzeba go zmodyfikować.

Drugi kontrakt

Po integracji, czyli gdzieś pod koniec formingu, wracamy do kontraktu i sporządzamy go drugi raz. W praktyce oznacza to poluzowanie zbyt „sztywnych” początkowych zasad. Kontrakt trzeba uczynić bardziej „ludzkim” – swobodnym i praktycznym.

Jeśli któraś zasada nie sprawdza się w praktyce, trzeba ją złagodzić.

Na przykład kiedy ludzie używają telefonów komórkowych, zasadę:
„Wyłączamy telefony komórkowe”
zamieniamy na:
„Wyciszamy telefony komórkowe i używamy ich tylko w przerwach szkolenia”.

Ten drugi „złagodzony” kontrakt będzie obowiązywał przez chwilę. Mianowicie do końca pierwszego etapu budowania zespołu (formingu). Po nim nadejdzie storming. Tutaj ludzie zaczną się spierać i kłócić nawet jeśli w kontrakcie mamy zasady o asertywnej komunikacji, komunikacie „ja” i szanowaniu innych osób.

Trzeci kontrakt

Nastał drugi etap budowania zespołu (storming). Ludzie zaczynają coraz mocniej rywalizować ze sobą (a może nawet i z trenerem). Trzeba więc do kontraktu wprowadzić zasady rywalizacji i łączenia rywalizacji ze współpracą. Wszak teraz rywalizują i spierają się, ale za chwilę będą musieli ze sobą współpracować i razem uczyć się.

Tworzymy trzeci raz kontrakt. A w nim zasady pomagające zapanować nad tą burzą, żeby ludzie za bardzo nam się nie skłócili i nie obrazili na siebie.

W tym celu możemy dać im ćwiczenie, w którym współpracują, rywalizują i łączą współpracę z rywalizacją.

Na koniec wyciągamy wnioski z tej współpracy, rywalizacji i łączenia współpracy z rywalizacją. Tworzymy listę zasad. A po zatwierdzeniu ich przez grupę, mamy kontrakt na czas stormingu.

Jako ćwiczenie na łączenie współpracy z rywalizacją polecam wykonać ćwiczenie „Mistrzostwa fair play”. Ćwiczenie oparte jest o szybką i krótką grę, w której ludzie doświadczają rywalizacji oraz łączenia jej ze współpracą.
Znajduje się ono w moim bezpłatnym ebooku:

– Aktywne ćwiczenia i gry szkoleniowe

Czwarty kontrakt

Jeszcze raz warto wrócić do kontraktu na początku normingu. Grupa przeszła już etap kryzysu, sporów i konfliktów. Rywalizację mają już za sobą, a przed sobą budowanie skutecznego zespołu (norming) oraz współpracę (performing). Warto więc zrobić kontrakt jeszcze raz kładąc większy nacisk na zasady współpracy.

I to będzie kontrakt, który będzie obowiązywał już do końca współpracy, czyli do końca szkolenia.

A jeśli chcesz poznać jeszcze kilka innych ciekawostek na temat kontraktu, polecam artykuły:

– Sposób na skuteczny kontrakt

– Co zrobić, kiedy kontrakt nie działa?

Bibliografia:

  1. Tuckman, B. W. (1965) Developmental sequence in small groups. (w:) Psychological Bulletin, Vol. 63, No. 6, 384-399

PS. Jeśli porada spodobała Ci się, polub nasz fanpage:

Poradnik.Trenera.pl

Szkoleniowe szare myszki aktywizujemy… równouprawnieniem

Opublikowany przez
Odpowiedz

Nowe sytuacje zazwyczaj zachęcają do bierności. Ludzie wolą nie  angażować się w nowe sytuacje. Wolą w milczeniu obserwować je z boku i czekać na to, co się wydarzy.

Podobnie jest z uczestnikami szkoleń. Kiedy ktoś pierwszy raz w życiu jest na szkoleniu, woli przyglądać się innym. A przecież szkolenie miało być aktywne… również dla niego.

 

Zatem co tu zrobić, żeby się nie narobić?

Osoby, które do tej pory brały udział w niewielu szkoleniach trzeba w odpowiedni sposób zaangażować w działanie. Już od samego początku powinni wszyscy brać udział w prostych aktywnych działaniach.

Nie powinno być tak, że część osób działa, a reszta biernie obserwuje. Im dłużej będą obserwować, tym bardziej będą wchodzić w rolę milczących obserwatorów. A aktywni ochotnicy coraz bardziej będą ich dominować i wchodzić w rolę „przodowników pracy”.

Dlatego na początku szkolenia warto dawać ćwiczenia, w których każdy ma do wykonania tak samo złożone zadanie.

Przykłady

Dobrze:

Pracują w parach. Mają przeprowadzić wywiad z drugą osobą, a później przedstawić na forum grupy swojego rozmówcę. Najpierw pierwsza osoba prowadzi wywiad, a druga odpowiada. Później zamiana ról.
W ten sposób wszyscy robią tak samo złożone działanie.

Źle:

Pracują w parach. Mają opracować jakieś rozwiązanie, a następnie przedstawić je na forum grupy.
Nie wiemy czy obie osoby będą równie aktywnie pracowały. Może jedna rozwiąże zadanie, a druga tylko będzie obserwować w milczeniu. Natomiast rozwiązanie przedstawi na forum grupy prawdopodobnie osoba, które je opracowała.

Dobrze:

Każdy uczestnik szkolenia ma powiedzieć o swoich oczekiwaniach wobec szkolenia.

Źle:

Ochotnicy mają powiedzieć o swoich oczekiwaniach wobec szkolenia.
Ochotnicy mówią, a pozostałe osoby uczą się słuchać i obserwować.

Wniosek:

Tak naprawdę to każde szkolenie polecam zaczynać ćwiczeniami, w których każdy ma do wykonania tak samo złożone zadanie.

Takim „równouprawnieniem w działaniu” uczymy ludzi od samego początku, że każdy tak samo dużo robi dla grupy i siebie. Że nie czekamy, aż ktoś inny zrobi coś trudniejszego, tylko wszyscy to robimy.

Szkolenia dla początkujących zawsze polecam tak zaczynać.

Szkolenia dla doświadczonych, nie trzeba zawsze, ale warto. Wszak wśród tych doświadczonych może być jakaś jedna, czy dwie „szare myszki”, które przesiedzą całe szkolenie jak mysz pod miotłą 🙂

PS. Jeśli porada spodobała Ci się, polub nasz fanpage:

Poradnik.Trenera.pl