Na poniższej stronie możesz pobrać ebook „Aktywne ćwiczenia i gry szkoleniowe”.
Zawiera on 21 ćwiczeń szkoleniowych z moich książek. Książki dostępnych są w Sklepie Trenera.
Pobierz bezpłatny ebook z ćwiczeniami:
.
Porozumienie z grupą to sytuacja, w której trener i cała grupa szkoleniowa patrzą w ten sam sposób na szkolenie.
Chcą osiągnąć to samo w ten sam sposób. Nikt nie buntuje się, nikt nie podważa tego, co robią podczas szkolenia.
.
.
Trzeba czynami pokazać, że (1) trener szanuje poglądy uczestników szkolenia i naprawdę są one ważne dla niego.
Następnie trzeba sprawić, żeby (2) grupa zaakceptowała trenera i (3) zaczęła aktywnie brać udział w ćwiczeniach, które on proponuje.
Co więcej, to wszystko trzeba osiągnąć najszybciej jak się da. Bo im dłużej będziemy prowadzić szkolenie bez wspólnego punktu widzenia (i bez porozumienia), tym większy będzie opór i sprzeciw grupy wobec trenera mającego odmienny punkt widzenia.
Najlepiej więc to wszystko zrobić w wciągu pierwszych 15 minut przy pomocy jednego ćwiczenia szkoleniowego.
W tym celu opracowałem właśnie ćwiczenie „Przed-szkoleniowe”. Pozwala ono zbudować solidne fundamenty porozumienia, akceptacji trenera i zgody na współpracę.
Ćwiczenie Przed-szkoleniowe tworzy wspólny punkt widzenia uczestników szkolenia i trenera. Łagodzi przyczyny oporu grupy szkoleniowej. Pełni również funkcję diagnostyczną – dostarcza bowiem informacji mówiących, na co zwrócić szczególną uwagę podczas integracji grupy oraz tworzenia kontraktu.
Ćwiczenie „Przed-szkoleniowe”, nazywa się przed-szkoleniowe, bo można go wykonać na początku każdego szkolenia, przed merytoryczną częścią każdego szkolenia.
.
W ćwiczeniu uczestnicy szkolenia i trener udzielają odpowiedzi na kilka pytań. Pytania te dotyczą oporów przed:
Według Johna Enrighta są to najważniejsze opory w pracy z ludźmi (Enright, 1998). Kiedy przezwyciężymy te, pozostałe przestaną mieć większe znaczenie. Dlatego zajmiemy się tylko nimi.
Odpowiedzi w odpowiedni sposób omawiamy. Łączymy różne punkty widzenia uczestników szkolenia oraz trenera. Uzyskujemy też zgodę na udział w szkoleniu i akceptację warunków szkolenia.
Dzięki temu prostemu ćwiczeniu zyskujemy kilka korzyści:
.
Dokładna instrukcja mówiąca, jak przeprowadzić ćwiczenie „Przed-szkoleniowe” i jak to wszystko osiągnąć znajduje się w poniższym pliku:
Ćwiczenie przed-szkoleniowe (plik pdf)
Pochodzi ono z mojej książki:
– „Początek i koniec” z ćwiczeniami na początek i koniec szkolenia.
.
Ćwiczenie Przed-szkoleniowe oraz inne ćwiczenia znajdziesz też w moim bezpłatnym ebooku:
– Aktywne ćwiczenia i gry szkoleniowe
.
Bibliografia:
.
.
PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage tego bloga:
Dowiedz się, w jaki sposób przekonać ludzi do pracy zespołowej?
Przeczytaj o tym na blogu Sklepu Trenera:
– Co zrobić, aby ludzie chcieli pracować zespołowo?
Kiedy w zespole pojawia się kryzys?
Jak mu zaradzić?
Odpowiedź na te pytania opublikowałem na bogu Sklepu Trenera:
– Kiedy w zespole pojawia się kryzys? Jak mu zaradzić?
Informacje zwrotne są opisem ludzkich zachowań. Informują nas jak inni postrzegają nasze zachowania. Słuchając informacji zwrotnych możemy wprowadzać zmiany i poprawiać efektywność naszych działań.
Natomiast udzielając informacji zwrotnych warto pamiętać o tym, że przekazywane są one po to, aby usprawniać komunikację i współpracę. Żeby pomóc drugiej osobie lepiej funkcjonować, a nie po to, żeby ją skrytykować, czy zaszkodzić jej.
Kiedy chcemy przekazać krótką, ale treściwą i skuteczną informację zwrotną proponuję posługiwać się informacją zwrotną RPB. Składa się ona z trzech poniższych elementów:
Po wysłuchaniu przemówienia, które w naszej ocenie było chaotyczne, zbyt szybko wypowiedziane, możemy udzielić informacji zwrotnej słowami:
„Słuchając twojego wystąpienia miałem mieszane uczucia. Z jednej strony dobrze słuchało mi się konkretnej, opartej na faktach i przykładach prezentacji. Z drugiej jednak czułem niepokój i miałem wrażenie, że przemawiający człowiek ma trudności z przekazaniem mi tychże faktów i przykładów”.
„Podobało mi się, że omówiłeś wszystkie istotne zagadnienia danego tematu. Posługiwałeś się udokumentowanymi faktami i konkretnymi przykładami”.
„W twojej wypowiedzi zabrakło mi głębokiego, spokojnego oddychania oraz pauz pomiędzy wypowiadanymi zdaniami, zwłaszcza przed wyrazami szczególnie istotnymi. Gdybyś je dodał, twoje wypowiedzi brzmiałyby bardziej spokojnie i donośnie”.
Jeśli poszukujesz ćwiczeń szkoleniowych uczących formułowania i udzielania informacji zwrotnych, polecam moją książkę:
– Komunikacja. Materiały szkoleniowe i coachingowe
Kilka ćwiczeń z obszaru komunikacji znajdziesz też w moim bezpłatnym ebooku:
– Aktywne ćwiczenia i gry szkoleniowe
PS. Jeśli porada spodobała Ci się, polub fanpage bloga:
W naszej drodze do zbudowania idealnej grupy szkoleniowej, zrobiliśmy już dwa kroki:
– Przyjęliśmy punktu widzenia grupy i
– Wykonaliśmy ćwiczenie „Przed-szkoleniowe” – tzn. zaczęliśmy praktycznie budować porozumienie z grupą.
W kolejnym kroku zaczniemy tworzyć rozwiązania pojawiających się trudności.
Żeby zbudować bardzo dobrą relację z grupą trzeba rozwiązywać pojawiające się trudności na linii trener – uczestnik szkolenia. Nie możemy krytykować ludzi, ani wchodzić z nimi w spór. To zniszczy porozumienie i współpracę.
Powinniśmy dostrzegać trudności i kierować procesem ich rozwiązywania. A jak to robić?
Do opisania tworzenie rozwiązań posłużę się praktycznym przykładem. Załóżmy, że jesteś trenerem w dużej firmie.
Był-aś/-eś już na wielu różnych szkoleniach. Jako kolejny etap rozwoju znalazł-aś/-eś sobie szkolenie w Anglii. Prowadzi je światowej sławy ekspert. Trwa ono 4 dni. Kosztuje 10.000 Funtów.
Idziesz do swojego szefa i mówisz mu o szkoleniu. On reaguje następującymi słowami:
Jak się domyślasz, na szkolenie NIE jedziesz.
Mija rok.
Nachodzi kolejna edycja owego szkolenia. Na szczęście masz nowego szefa. Próbujesz więc go przekonać.
W odpowiedzi słyszysz:
Dostrzegasz różnicę miedzy pierwszym, a drugim szefem?
Pierwszy szef zauważał tylko wady szkolenia i robił wszystko, aby wybić Ci z głowy owo szkolenie. Usłyszał kilka wad i odrzucił cały pomysł. Zareagował odrzuceniem i krytyką.
Drugi szef też zauważył wady szkolenia, ale go NIE odrzucił. Wręcz przeciwnie – zaakceptował go i zaczął szukać rozwiązań zauważonych trudności. Przyjął stanowisko, że to dobry pomysł, tylko trzeba znaleźć rozwiązanie kilku kwestii.
Drugi szef zareagował akceptacją i szukaniem rozwiązań. Zaakceptował fakt, że pracownik chce pojechać na szkolenie w Anglii. Zaakceptował też to, że szkolenie kosztuje 50.000 złotych i trwa 4 dni. Nie podważał sensowności tego, nie krytykował. Dostrzegł wady i chciał je rozwiązać. Zadał więc pracownikowi pytania, które pomogą rozwiązać owe wady i zagrożenia.
U pierwszego szefa mamy odrzucenie i krytykę.
U drugiego szefa mamy akceptację i szukanie rozwiązań, a dokładnie:
Drugi szef dostrzega wady: za daleko, za drogo, brak pracownika przez tydzień, uzasadnienie sensowności i opłacalności szkolenia. NIE wypowiada jednak tych wad, nie krytykuje, lecz zadaje pracownikowi pytania o rozwiązania.
Pracownika przez tydzień nie będzie w pracy. Dostrzega zagrożenie: kto wykona jego pracę? Pyta więc: Kto mógłby cię zastąpić?
Jeśli pracownik kogoś znajdzie, lub razem przeanalizują sytuację i kogoś znajdą, to pracownik pojedzie.
Podobnie czyni z pozostałymi zagrożeniami. Jeśli znajdą odpowiedzi na wszystkie pytania, pracownik pojedzie na szkolenie, bo trudności zostaną rozwiązane.
Tak wygląda tworzenie rozwiązań. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy drugiego człowieka. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.
Takie zachowanie daje poczucie szacunku rozmówcy nawet jeśli nie zgodzimy się na to, co zaproponował.
Przy pierwszym szefie człowiek czuje się odrzucony, krytykowany i obwiniany.
Przy drugim szefie czuje się szanowany. Czuje też, że rozmówca dostrzega wady w jego propozycji, ale rozwiązuje je. Słucha, zadaje pytania i pomaga znaleźć rozwiązanie. A to sprawia, że z szacunkiem patrzy na swojego szefa. Wszak szef go wysłuchał. Zgodził się z nim. Dostrzegł wady i rozwiązał je. Zachował się jak prawdziwy szef. Podobnie powinno być na szkoleniu…
Trener na szkoleniu powinien zachowywać się tak, jak drugi szef. Powinien reagować akceptacją i zadawać pytania o rozwiązania.
Trener akceptuje i szuka rozwiązań, nawet jeśli uczestnicy szkolenia robią coś źle. NIE możemy zareagować odrzuceniem i krytyką, bo przekreślimy poczucie szacunku. Uczestnicy nie będą czuć się szanowani i nie będą okazywać szacunku trenerowi.
Jeśli jednak zaakceptujemy to co robią, poziom na którym są i powiemy, że ich umiejętności wyglądają całkiem dobrze, to zaczniemy budować poczucie szacunku. Musimy jednak określić zagrożenia, które płyną z błędów uczestników i zadać pytania o rozwiązania. Następnie powinniśmy wypracować rozwiązania dla wad, które dostrzegamy.
Powinniśmy wykonać następujące kroki:
Dzięki temu okażemy szacunek uczestnikowi szkolenia i sprawimy, że oni też zacznie nas szanować.
Kiedy któryś uczestnik szkolenia nie będzie akceptował zachowania trenera, lub nauczanych treści, może reagować odrzuceniem i krytyką. Może zachowywać się tak, jak pierwszy szef z powyższego przykładu.
Może mówić:
Kiedy uczestnik szkolenia zaczyna reagować na nas odrzuceniem i krytyką, możemy zacząć spierać się z nim i udowadniać, że to my mamy rację.
Jeśli jednak to uczynimy, zaczniemy niszczyć jakiekolwiek podwaliny porozumienia i współpracy. Zamiast tego możemy zareagować akceptacją i zainicjować szukanie rozwiązania.
W tym celu reagujemy akceptacją, a następnie zadajemy uczestnikowi pytania o rozwiązania. Na przykład kiedy słyszymy:
– Ta metoda nie sprawdzi się w praktyce. Ona nie pasuje do naszej sytuacji.
Akceptujemy to, że ktoś ma takie zdanie, a następnie pytamy o braki, które wywołują jego wątpliwości:
– Chętnie wysłucham twojej opinii. Proszę, powiedz co dokładnie sprawia, że ona nie pasuje?
Uczestnik mówi co mu przeszkadza. Słuchamy wady, które opisuje. Nie pozwalamy mu jednak długo o nich mówić. Niech krótko wypowie co mu przeszkadza, bo nam nie chodzi o te przeszkody, tylko o braki. Pytamy więc o braki:
– Czego brakuje tej metodzie, że ona nie pasuje?
Kiedy uczestnik zacznie podawać braki, my będziemy widzieć co trzeba dodać do naszego rozwiązania, aby go satysfakcjonowało i sprawdzało się w jego praktycznym działaniu.
Razem z uczestnikiem rozmawiamy na temat braków i rozwiązań. Dodajemy do naszej metody nowe elementy – to, czego według uczestnika brakuje. Razem z nim stajemy po jednej stronie. NIE spieramy się z nim, lecz razem stajemy przeciwko metodzie działania, której uczymy. Razem ją rozwijamy, aby jeszcze lepiej działała.
W ten sposób reagujemy akceptacją i wspólnie szukamy rozwiązań. W ten sposób okazujemy szacunek uczestnikowi szkolenia, który nas krytykuje i sprawiamy, że zaczyna on akceptować nas i szanować nas, pomimo początkowych trudności.
To dobre rozwiązanie, ale można użyć jeszcze lepszego.
Wróćmy na chwilę do naszego pierwszego szefa i trenera, który chciał wyjechać na szkolenie do Anglii. Trener przyszedł do szefa i powiedział mu o szkoleniu w Anglii. To wywołało odrzucenie i krytykę ze strony szefa.
Trener ów mógł jednak zachować się trochę inaczej. Mógł się przygotować – tj. sporządzić sobie listę potencjalnych zastrzeżeń szefa i opracować do każdego rozwiązanie. Wówczas przyszedłby do szefa i powiedział:
– Szefie, wraz z działem personalnym przeanalizowałem ofertę szkoleń polskich firm szkoleniowych i doszliśmy do wniosku, iż żadna nie spełnia naszych oczekiwań. Wybraliśmy więc firmę z zagranicy, której oferta jest bardziej korzystna. Konsultowałem się nie tylko z działem personalnym, ale również z działem finansowym w sprawie opłacalności owego szkolenia. Już wszystko dokładnie przedstawiam…
– Oto lista korzyści ze szkolenia. Omówiłem je także z działem finansowym i według nich wdrożenie w praktyce tego, czego nauczę się na szkoleniu przyniesie firmie oszczędności około 200 tys. złotych rocznie. Rozmawiałem także z działem personalnym i innymi trenerami. Pomogą mi w praktycznym działaniu po szkoleniu, abyśmy wszystko zrobili jak najlepiej…
– Rozmawiałem także z Przemkiem i Markiem. Oni będą wykonywać moje obowiązki w czasie mojego udziału w szkoleniu. Zgodzili się.
– Szefie, czy jest coś na co ja, dział personalny i finansowy nie zwróciliśmy jeszcze uwagi?
Wtedy szef wypowie ewentualne kolejne swoje wątpliwości a trener je rozwiąże. Jak myślisz, w jaki sposób ten sam pierwszy szef zareaguje na takie słowa trenera?
Prawdopodobnie pomyśli:
– Jaki zorganizowany i zaradny człowiek. Gdyby wszyscy moi ludzie tacy byli, moja praca byłaby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.
Widzisz, o taką samą reakcję chodzi nam jako trenerom prowadzącym szkolenia. Kiedy zaczynamy prowadzić szkolenie, uczestnicy powinni myśleć właśnie coś w stylu:
– Jaki zorganizowany i zaradny trener. Gdyby wszyscy trenerzy tacy byli, to szkolenia byłyby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.
Tak jak nasz trener przygotował się na rozmowę z szefem, tak trener powinien przygotować się do szkolenia.
Przed szkoleniem trener powinien określić ewentualne wątpliwości uczestników. Następnie powinien dla każdej potencjalnej wątpliwości znaleźć rozwiązanie i dodać je do szkolenia.
Kiedy w ten sposób przed szkoleniem przeanalizujemy każdą potencjalną wątpliwość, podczas szkolenia uczestnicy nie będą ich zauważać. Nie będą też reagować odrzuceniem i krytyką wobec trenera, czy szkolenia.
Na marginesie:
Zatem analiza potrzeb szkoleniowych to NIE tylko określenie czego uczestnicy potrzebują! To również określenie czego im brakuje w przygotowanych dla nich rozwiązaniach! A następnie dodanie tych braków do programu szkolenia.
M. in. dlatego warto robić dwuetapową analizę potrzeb szkoleniowych. Pierwszym etapem badamy ich potrzeby. Drugim etapem badamy czego im brakuje w przygotowanym dla nich programie szkolenia.
Tworzenie rozwiązań polega na akceptowaniu i zadawaniu pytań o rozwiązania. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy uczestnika szkolenia. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.
Dzięki akceptacji i tworzeniu rozwiązań wyeliminujemy, a przynajmniej bardzo ograniczymy, odrzucenie i krytykę na szkoleniu. Sprawimy, że trener zaakceptuje uczestników, a oni trenera i szkolenie. Wszyscy wzajemnie będą się akceptować i szukać rozwiązań pojawiających się trudności.
PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage bloga: