Kiedy mamy w grupie szkoleniowej kilku potencjalnych liderów, mogą oni ze sobą walczyć. Krytykować oraz atakować innych potencjalnych liderów. Mogą inicjować konflikty i dzielić grupę na swoich zwolenników oraz przeciwników.
Czasem mogą zaatakować również trenera. Mogą podważać jego kompetencje i sens całego szkolenia.
Jeśli taka rywalizacja wymknie się spod kontroli, ludzie zamiast uczyć się i realizować cele szkolenia, zaczną spierać się i walczyć.
Jak zapanować nad rywalizacją?
Zapanować nad taką nadmierną rywalizacją możemy na trzy sposoby.
Pierwszy to zapobieganie. Od samego początku szkolenia tworzymy warunki, w których liderzy nie konkurują ze sobą, lecz współpracują. Budujemy optymalne warunki współpracy. Liderzy zamiast konkurować ze sobą, jednoczą siły i tworzą silny zespół liderów.
Drugi to łagodzenie. Nie zapobiegamy rywalizacji, lecz działamy dopiero wtedy, kiedy ona pojawi się i zacznie nam przeszkadzać. Wówczas podejmujemy kroki, które pozwalają zapanować nad emocjami, wyjaśnić przyczyny rywalizacji i wypracować rozwiązania łagodzące ją.
Trzeci sposób to eliminowanie. Eliminujemy negatywne skutki rywalizacji. Wprowadzamy zasady organizacyjne, dzięki którym liderzy dalej rywalizują, ale skutki ich rywalizacji nie wywołują negatywnego wpływu na grupę szkoleniową. Co więcej mogą nawet pozytywnie wpływać na nią.
Sposób 1 – Zapobieganie
Zapobiegamy niechcianym sytuacjom, czyli od samego początku szkolenia tworzymy optymalne warunki współpracy. Prowadzili ludzi w kierunku współpracy, a nie sporów i walki.
Łączenie współpracy z rywalizacją
Od samego początku szkolenia uczymy ludzi łączenia współpracy z rywalizacją. Wszak w jednym ćwiczeniu mogą współpracować, w drugim rywalizować, a w kolejnym ponownie współpracować. Jeśli nie nauczymy liderów łączenia rywalizacji ze współpracą, ćwiczeniami na rywalizację możemy sami ich zachęcać do nadmiernej rywalizacji.
Zatem uczymy uczestników szkolenia współpracy, rywalizacji oraz łączenia współpracy z rywalizacją.
Natomiast sporządzając kontrakt zawieramy w nim zasady efektywnej współpracy oraz łączenia współpracy z rywalizacją.
Jak sporządzić taki kontrakt oraz jak uczyć łączenia współpracy z rywalizacją, napisałem w artykule:
– Sposób na skuteczny kontrakt
Emocje, postrzeganie przeciwnika, ambitne cele i trudne zadania
Oprócz praktycznego kontraktu oraz łączenia rywalizacji ze współpracą ważną rolę odgrywają również odczuwane emocje, postrzegany przeciwnik oraz ambitne cele.
Podczas integracji ludzie poznają się. Interakcje z innymi osobami są źródłem emocji – czasem pozytywnych, a czasem negatywnych.
Kiedy lider zaczyna poznawać drugiego lidera, może go uznać za wartościowego partnera, albo rywala i przeciwnika. To co zrobi, bardzo często zależy od odczuwanych emocji.
Jeśli poczuje negatywne emocje wobec drugiego lidera, źle będzie mu się z nim współpracowało i prawdopodobnie będzie z nim rywalizował.
Jeśli jednak poczuje pozytywne emocje, dobrze będzie się z nim dogadywał, to zamiast walczyć, zacznie z nim współpracować. Może nawet zjednoczy z nim siły, aby osiągnąć ambitne cele i pokonać wspólnego przeciwnika.
Zatem od samego początku dbamy o to, aby nasi liderzy dobrze się czuli w swoim towarzystwie. Świetnie się dogadywali i chcieli jednoczyć siły.
Liderzy chętniej będą jednoczyć siły, kiedy dostaną ambitne cele i zauważą wspólnego zewnętrznego przeciwnika.
Zewnętrzny przeciwnik to ktoś lub coś spoza otoczenia, z którym współpracuje lider. Przeciwnikiem zewnętrznym, który jednoczy liderów może być:
- konkurencyjna firma – czyli rzeczywisty przeciwnik z którym liderzy faktycznie rywalizują,
- wspólne wyzwanie (np. ambitny cel, rozwiązanie wspólnego problemu).
Natomiast przeciwnikiem NIE może być osoba z tej grupy szkoleniowej, współpracownik z firmy, klient, ani nikt inny z kim lider powinien współpracować. Jeśli będzie go traktował jako przeciwnika, to nie będzie z nim efektywnie współpracował.
O właściwym określaniu przeciwników grupie szkoleniowej napisałem w artykułach:
– Krytycy na szkoleniu – Jak sobie z nimi poradzić?
– Co to jest model ról zespołowych?
Mamy już właściwego przeciwnika. Teraz czas na ambitne cele do osiągnięcia i trudne zadania do wykonania podczas szkolenia.
Wyznaczamy liderom ambitne cele do osiągnięcia. Takie, które trudno jest osiągnąć w pojedynkę. Polecamy im też wykonać trudne zadania na szkoleniu. Takie, których samodzielnie nie wykona żaden lider.
Nasi liderzy będą chcieli je wykonać, aby wykazać się przed grupą. Jednak, żeby je wykonać będą potrzebowali współpracować ze sobą. Będą potrzebowali zjednoczyć siły, aby osiągnąć ambitne cele i wykonać trudne zadania. A właściwie określony przeciwnik im tylko w tym pomoże.
Podsumowanie: Sposób 1 – Zapobieganie
Najlepszym sposobem radzenia sobie z nadmierną rywalizacją liderów, jest jej zapobieganie. Tworzenie warunków, w których liderzy zamiast ze sobą rywalizować, zjednoczą siły i zaczną współpracować.
Aby do tego doszło warto:
- Nauczyć ludzi łączenia współpracy z rywalizacją;
- Sporządzić praktyczny kontrakt i zawrzeć w nim zasady efektywnej współpracy oraz łączenia współpracy z rywalizacją;
- Przeprowadzić solidną integrację i zadbać o pozytywne emocje naszych liderów;
- Określić właściwego zewnętrznego przeciwnika, który pomoże zjednoczyć liderów;
- Postawić im ambitne cele i dać trudne do wykonania zadania na szkoleniu
- Przez całe szkolenie dbać o realizowanie w praktyce powyższych elementów.
W ten sposób zapobiegamy rywalizacji liderów. Zamiast walczyć ze sobą jednoczą siły, osiągają ambitne cele i walczą z zewnętrznym przeciwnikiem. Stają się silnym zespołem liderów, który prowadzi pozostałych uczestników szkolenia w kierunku szukania rozwiązań pozwalających pokonać zewnętrznego przeciwnika.
Powyższy sposób właściwie zrealizowany jest bardzo skuteczny. Pozwala trwale zmienić zachowanie rywalizujących liderów, zanim jeszcze zaczną rywalizować.
Ma on jednak jedną wadę – wymaga dużo czasu. Trzeba sporządzić praktyczny kontrakt, solidną integrację, zająć się emocjami, określić przeciwnika, ambitne cel, trudne zadania i o to wszystko dbać przez całe szkolenie. Bo jedna różnica zdań może łatwo skłócić naszych liderów i rozsypać naszą mizernie budowaną układankę.
To wszystko trwa. Zajmuje sporo czasu na początku szkolenia i w jego trakcie. Dlatego trzeba to wszystko uwzględnić w programie szkolenie i zarezerwować odpowiednią ilość czasu.
Jeśli prowadzimy szkolenie z pracy zespołowej, rozwiązywania konfliktów, czy asertywności to łatwo możemy powyższy sposób wkomponować w program szkolenia.
Jeśli jednak szkolenie ma uczyć rachunkowości, finansów, albo prawa handlowego, to trudno będzie nam wkomponować w nie kilka godzin zabiegów mających na celu zbudować zespół liderów.
Dlatego warto rzucić okiem na kolejne sposoby panowania nad liderami. Nie są tak skuteczne, ale zajmują o wiele mniej czasu.
Sposób 2 – Łagodzenie
Czasem przygotowując szkolenie spodziewamy się sympatycznej grupy. Nadmierna rywalizacja liderów jest ostatnią rzeczą, o której myślimy, toteż nie zapobiegamy jej. Szybko sporządzamy kontrakt i prowadzimy krótką integracje. Później jednak okazuje się, że wcale nie jest tak fajnie, jak miało być.
Czasem mamy „przerobić” dużo materiału w krótkim czasie i ograniczamy do minimum kontrakt oraz integracje. Później okazuje się, że mamy problem, bo uczestnicy spierają się. A ich rywalizacja utrudnia efektywne uczenie się.
Nie zapobiegaliśmy rywalizacji i ona rozwinęła się. Na zapobieganie jest już za późno.
Co więc zrobić?
Łagodzić skutki już istniejącej rywalizacji.
Po prostu kiedy zauważamy, że rywalizacja staje się zbyt agresywna i zbyt bolesna dla niektórych osób, łagodzimy ją.
Rozmawiamy z uczestnikami o aktualnej sytuacji (faktach). Nazywamy trudności. Wspólnie określamy, jakich działań i zasad brakuje nam do efektywnej nauki podczas szkolenia. Prosimy o zaakceptowanie tychże zasad oraz stosowanie ich dla dobra grupy i szkolenia.
Nie zajmujemy się przyczynami rywalizacji, lecz kiedy ona już się pojawi tworzymy rozwiązania. Odpowiadamy sobie na pytanie: Co zrobimy z powstałą rywalizacją, aby dobrze nam się współpracowało? Jest to sposób nakierowany na szukanie rozwiązań, taki trochę coachingowy.
Owych rozwiązań możemy szukać w oparciu o procedurę na trudne sytuacje, opisaną w artykule:
– Uniwersalny sposób na trudne sytuacje podczas szkolenia
Silne emocje
W powyższym rozwiązaniu odwołujemy się do rozsądku uczestników szkolenia. Możemy to uczynić tylko wtedy, kiedy uczestnicy szkolenia kierują się rozsądkiem.
Kiedy są w stanie racjonalnie myśleć, przeanalizować sytuację i dojść do wniosku:
„Mamy spory i konflikty, ale dla dobra całej grupy, przestajemy się spierać i zajmujemy się rozwiązywaniem tych sporów”.
Kiedy uczestnicy szkolenia znajdują się pod wpływem silnych emocji (np. złość, gniew, zazdrość, pogarda), to trudno będzie im nagle pozbyć się tych emocji i zacząć kierować się rozsądkiem. Przy silnym pobudzeniu emocjonalnym człowiek nie kieruje się rozsądkiem, ale ulega emocjom i działa pod ich wpływem.
W takiej sytuacji przed powyższym sposobem trzeba rozładować emocje. Możemy to zrobić na dwa sposoby: bezpośredni lub pośredni.
Bezpośredni
W bezpośrednim konfrontujemy ze sobą osoby owładnięte emocjami. Umożliwiamy ludziom powiedzenie co czują, jakie emocje czują w interakcji (kontakcie) z konkretną osobą.
Jeśli czuję złość na Piotra, to mówię mu to. Jeśli jestem bardzo zdenerwowany to nawet krzyczę na Piotra i wszystko „mu wyrzucam”.
Jeśli przeprowadzimy to w odpowiedni sposób, to skłócone osoby wyrzucą sobie wszystko, co do siebie mają i emocje opadną. A wtedy będziemy mogli zająć się rozwiązywaniem problemów i przyczyn konfliktów.
Coś takiego można zobaczyć i doświadczyć na treningach interpersonalnych. Na zwykłych, krótkich szkoleniach nie robi się czegoś takiego, bo nie ma na to czasu. Czasem takie skonfrontowanie ze sobą całej grupy szkoleniowej (każdy z każdym), może zająć kilka a nawet kilkanaście godzin.
A oprócz czasu potrzebne są jeszcze odpowiednie kompetencje trenera. Bo jak źle przeprowadzimy konfrontację to taki krzyczący na kolegę Piotr może go jeszcze pobić. Moglibyśmy więc jeszcze bardziej skłócić naszych liderów.
To powoduje, że bezpośredni sposób rozładowywania emocji rzadko bywa stosowany podczas tradycyjnych 1-2 dniowych szkoleń.
Pośredni
Pośredni sposób rozładowania emocji jest prostszy i szybszy, toteż łatwiej go zastosować podczas krótkiego szkolenia.
Wyładowujemy w nim emocje nie bezpośrednio na konkretnej osobie, której te emocje dotyczą, lecz pośrednio na jakichś mniej ważnych przedmiotach.
Jeśli Piotra jest zły na kolegę, to zamiast krzyczeć na niego, wyładowuje emocje na czymś innym (niż kolega), co przynosi mniejsze szkody. Np. może pójść na trening bokserski i uderzać pięściami w worek treningowy.
W sali szkoleniowej zwykle nie mamy worków bokserskich toteż rozładowujemy emocje inaczej. Stosujemy odpowiednie do tego ćwiczenia i gry szkoleniowe.
Ćwiczenie rozładowujące emocje – przykład
Najprostsze i jednocześnie skuteczne ćwiczenie polega na rzucaniu kulkami papieru.
Salę szkoleniową dzielimy na dwie równe części. Np. rozciągamy przez środek sznurek, albo przedłużacz elektryczny. Dzielimy uczestników szkolenia na dwie grupy.
Każda grupa zajmuje swoją część sali. Każdemu uczestnikowi dajemy 2-3 kartki papieru. Zgniatają je i robią z nich kulki.
Następnie wciągu 15 sekund wszyscy przerzucają kulki na przeciwną stronę sali. Po upływie tego czasu liczymy ile kulek znajduje się na terytorium każdej grupy. Wygrywa ta, u której jest mniej kulek.
Następnie rozgrywamy kolejną rundę i kolejną i kolejną, aż emocje opadną do „bezpiecznego” poziomu. Zwykle 5-6 rund wystarcza.
W kolejnych rundach możemy wprowadzać modyfikacje usprawniające współpracę podczas tej rywalizacji na papierowe kulki. Następnie te modyfikacje zamieniamy na zasady współpracy i dodajemy do kontraktu.
Dokładny opis tego ćwiczenia możesz pobrać tutaj:
– Ćwiczenie: Mistrzostwa fair play (plik pdf)
Po ćwiczeniu rozładowującym emocje przechodzimy do opisanego powyżej Sposobu 2 – Łagodzenie rywalizacji.
Podsumowanie: Sposób 2 – Łagodzenie
Jeśli grupa jest spokojna to rozmawiamy z uczestnikami o aktualnej sytuacji (faktach). Nazywamy trudności. Wspólnie określamy, jakich działań i zasad brakuje nam do efektywnej nauki podczas szkolenia. Prosimy o zaakceptowanie tychże zasad oraz stosowanie ich dla dobra grupy i szkolenia.
Czynimy to w oparciu o procedurę na trudne sytuacje, opisaną w artykule:
– Uniwersalny sposób na trudne sytuacje podczas szkolenia
Jeśli jednak grupa znajduje się pod wpływem silnych emocji, najpierw rozładowujemy je w pośredni sposób (np. przy pomocy ćwiczenia z kulkami papieru) i dopiero po nim przechodzimy do powyższej dyskusji.
Dyskusja ta może jednak zająć trochę czasu. Wszak w ramach niej musimy omówić emocje, pozytywne aspekty, trudności, braki i rozwiązania.
Jeśli chcemy zastosować krótsze rozwiązanie, przechodzimy do kolejnego sposobu zapanowania nad rywalizującymi liderami.
Sposób 3 – Eliminowanie
Eliminujemy negatywne skutki rywalizacji między liderami, poprzez uporządkowanie zasad wybierania liderów. Tworzymy zakres obowiązków formalnego lidera i ustalamy zasady jego wyboru.
Przenosimy zasady demokratycznego wybierania władzy na realia grupy szkoleniowej.
Po prostu, kiedy liderzy zaczynają nadmiernie rywalizować, wybieramy przewodniczącego grupy szkoleniowej, albo kapitana grupy, albo koordynatora grupy. Nazwa zależy od tego, w jakim środowisku prowadzimy szkolenie. Nazwa jest drugorzędna, ważne aby stworzyć funkcję formalnego lidera oraz jasne zasady jego wybierania.
Określamy jakie są nasze oczekiwania wobec formalnego lidera. Podajemy tutaj działania, które pozytywnie wpływają na grupę i naukę.
Podaję uczestnikom szkolenia przykładowe oczekiwania względem przewodniczącego grupy szkoleniowej. Następnie pytam: Jakie wy macie oczekiwania wobec takiej osoby?
Uczestnicy szkolenia odpowiadają, a ja zapisuję ich oczekiwania na flipcharcie. Razem z moimi tworzą listę oczekiwań wobec osoby przewodniczącego. Jest to swego rodzaju lista jego zadań.
Oto przykładowa lista oczekiwań wobec przewodniczącego:
- proaktywnie podchodzi do wyzwań i trudności,
- angażuje w działania osoby bierne i wycofane,
- od razu wyjaśnia sporne kwestie,
- dąży do wypracowania trwałych rozwiązań problematycznych sytuacji,
- pomaga rozwiązywać problemy innych uczestników.
Wybór przewodniczącego grupy
Następnie proszę o wybranie przewodniczącego grupy szkoleniowej. Przeprowadzam anonimowe wybory. Każdy pisze na kartce papieru imię i nazwisko osoby, w której widzi lidera grupy.
Następnie zbieram i liczę głosy. Osoba z największą ilością głosów zostaje wybrana na przewodniczącego grupy.
Pytam tę osobę o to, jak odbiera sytuację, w której została wybrana na przewodniczącego grupy?
Pytam, czy potrafi pełnić taką rolę?
Następnie pytam, czy chce pełnić owa rolę?
Oczywiście nie zmuszam nikogo do niczego.
Jeśli ktoś nie chce. Szukam innego kandydata. Biorę drugiego pod względem ilości głosów.
Albo pytam kto chciałby zostać przewodniczącym?
Jeśli ktoś się zgłosi, pytam kto go popiera. Jeśli poprze większość, zostaje przewodniczącym.
Zasady wyboru nowego przewodniczącego
Trzeba jeszcze określić sposób odwołania przewodniczącego i wyboru nowego. To na wypadek, gdyby nasz przewodniczący nie sprawdził się w swojej roli.
Zasady wybierania i odwoływania przewodniczącego warto dopisać do kontraktu. Żeby później nie było z tym problemów.
Jeden przewodniczący to za mało
Jeśli mam w grupie wielu potencjalnych liderów, wprowadzam zasadę, że przewodniczącego grupy wybieramy dwa razy dziennie. Na początku dnia i w połowie dnia – po przerwie obiadowej.
Dzięki temu mamy większą rotację przewodniczących i wiele osób może pełnić jego funkcję.
Poszczególne osoby zabiegają o nią w jawny sposób. Chcąc być liderem grupy, muszą dbać o grupę. Rywalizują ze sobą w jawny sposób na określonych zasadach. Zamiast kłócić się i atakować, wspierają grupę i trenera. Rywalizują ze sobą, ale rywalizacja ta wpływa pozytywnie na grupę.
Potencjalni liderzy nie demonstrują swojej siły i nie walczą, lecz wspierają innych uczestników i zabiegają o ich poparcie.
Określając zadania przewodniczącego grupy zazwyczaj podajemy zachowania wspierające, a NIE niszczące grupę. Natomiast na przewodniczącego wybieramy osobę, która wykonuje najwięcej tych zadań. Dlatego wzrasta ilość zachowań wspierających grupę i trenera!
Co daje przewodniczący grupy?
Wprowadzając funkcję przewodniczącego grupy i częste wybory na to stanowisko, sprawiamy, że potencjalni liderzy zamiast sprawiać kłopoty wspierają grupę i trenera.
W ten sposób eliminujemy negatywne skutki rywalizacji i co więcej zamieniamy je na pozytywne. Wszak przewodniczącym zostanie osoba, która wykonuje najwięcej rzeczy dobrych dla grupy i szkolenia.
Zatem zamiast walczyć i kłócić się o pozycję lidera, ludzie zaczynają działać na korzyść grupy. Bo tylko pozytywne działania dają formalny wybór na przewodniczącego grupy (formalnego lidera).
Rotacja na tym stanowisku sprawia, że przewodniczący nie jest atakowany zaraz po wyborze przez inne osoby aspirujące do funkcji lidera. Zamiast go atakować, koncentrują się na jeszcze lepszym wspieraniu grupy, aby zostać formalnym liderem w kolejnych wyborach.
Jeśli jednak ktoś atakuje lidera (siła starych nawyków) przypominamy, że za 2-3 godziny wybieramy kolejnego. Szkoda więc naszego czasu, aby drobiazgowo rozliczać obecnego. Po prostu wkrótce wybierzemy innego. Toteż lepiej jest skupić się na szukaniu lepszego kandydata. A jeśli ktoś chce zostać nowym przewodniczącym grupy, warto dać się poznać jako najlepszy kandydat do tej funkcji.
Podsumowanie: Sposób 3 – Eliminowanie
Sposób ten eliminuje negatywne skutki rywalizacji. Polega na wprowadzeniu funkcji formalnego przewodniczącego i jasnych zasad jego wybierania.
Sposób ten nie eliminuje przyczyn rywalizacji, a tylko jej negatywne skutki. Liderzy dalej ze sobą rywalizują, ale czynią to w bardziej kulturalny i konstruktywny sposób.
Podsumowanie artykułu
Sposób 1 – zapobieganie jest najbardziej skuteczna metodą radzenia sobie z rywalizacją liderów. Polega na tworzeniu optymalnych warunków współpracy pozbawionych rywalizacji.
Polecam go stosować wszędzie tam, gdzie zależy nam na zbudowaniu dobrych i trwałych relacji pomiędzy liderami. Np. na szkoleniach z budowania zespołów.
Sposób ten ma jedną wadę – długi czas trwania. Dlatego na szkoleniach nie dotyczących tematyki współpracy, można zastosować sposób 2 – łagodzenie.
Sposób 2 – łagodzenie polega na przeprowadzeniu dyskusji w oparciu o procedurę radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. W jej wyniku omawiamy emocje, pozytywne aspekty, trudności, braki i rozwiązania dla kwestii rywalizacji w grupie.
Sposób jest mniej skuteczny niż pierwszy, bo pozwala powstać rywalizacji i dopiero wówczas ją łagodzi.
Sposób 3 – eliminowanie polega na eliminowaniu negatywnych skutków rywalizacji. Wprowadzamy funkcję formalnego lidera i wybieramy go co jakiś czas. Dzięki temu rywalizacja występuje, ale czynimy ją bardziej kulturalną i konstruktywną.
Sposób ten jednak nie rozwiązuje prawdziwych przyczyn rywalizacji. Dlatego jest najmniej skuteczną metodą panowania nad rywalizującymi liderami. Sposobem najmniej trwałym, bo po szkoleniu liderzy dalej będą rywalizować.
Można go więc zastosować jako koło ratunkowe, aby nie zatonąć tylko dopłynąć do końca szkolenia.
Jeśli prowadzimy szkolenie z konkretnego tematu nie związanego ze współpracą i pojawia się rywalizacja, możemy użyć tego sposobu, aby zrealizować program szkolenia. Aby dociągnąć szkolenie do końca, bez przerywania programu i zajmowania się rozwiązywaniem sporów.
Zamiast przerywać program szkolenia i zajmować się rozwiązywaniem sporów, konfliktów i nadmiernej rywalizacji, wprowadzamy drobny zabieg z formalnym liderem i realizujemy program szkolenia do końca.
Po szkoleniu warto jednak zająć się prawdziwymi przyczynami rywalizacji i je rozwiązać. Można zorganizować uczestnikom szkolenia kolejne szkolenie ze współpracy i na nim rozwiązać prawdziwe przyczyny rywalizacji. Na nim możemy sięgnąć po elementy sposobu 1 – zapobieganie i sposobu 2 – łagodzenie. Bo one pomagają trwale rozwiązać przyczyny nadmiernej rywalizacji.
PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage: