W naszej drodze do zbudowania idealnej grupy szkoleniowej, zrobiliśmy już dwa kroki:
– Przyjęliśmy punktu widzenia grupy i
– Wykonaliśmy ćwiczenie „Przed-szkoleniowe” – tzn. zaczęliśmy praktycznie budować porozumienie z grupą.
W kolejnym kroku zaczniemy tworzyć rozwiązania pojawiających się trudności.
Żeby zbudować bardzo dobrą relację z grupą trzeba rozwiązywać pojawiające się trudności na linii trener – uczestnik szkolenia. Nie możemy krytykować ludzi, ani wchodzić z nimi w spór. To zniszczy porozumienie i współpracę.
Powinniśmy dostrzegać trudności i kierować procesem ich rozwiązywania. A jak to robić?
Na czym polega tworzenie rozwiązań?
Do opisania tworzenie rozwiązań posłużę się praktycznym przykładem. Załóżmy, że jesteś trenerem w dużej firmie.
Był-aś/-eś już na wielu różnych szkoleniach. Jako kolejny etap rozwoju znalazł-aś/-eś sobie szkolenie w Anglii. Prowadzi je światowej sławy ekspert. Trwa ono 4 dni. Kosztuje 10.000 Funtów.
Idziesz do swojego szefa i mówisz mu o szkoleniu. On reaguje następującymi słowami:
- Gdzie?! W Anglii?! Przecież w Polsce jest pełno szkoleń!
- Ile? 10.000 Funtów? Kto niby ma za to zapłacić?
- Ile trwa? Szkolenie plus dojazd i powrót zajmie z tydzień. Na tyle cię nie puszczę!
- Jak ja wyjaśnię mojemu szefowi, że wydałem 50.000 złotych na jedno szkolenie jednego pracownika? Tego się nie da zrobić!
Jak się domyślasz, na szkolenie NIE jedziesz.
Mija rok.
Nachodzi kolejna edycja owego szkolenia. Na szczęście masz nowego szefa. Próbujesz więc go przekonać.
W odpowiedzi słyszysz:
- Szkolenie w Anglii brzmi ciekawie. Możesz mi powiedzieć co spowodowało, że wybrałeś właśnie to szkolenie?
- 4 dni to optymalny czas na takie szkolenie. Jednak przez tydzień nie będzie cię w pracy. Kto mógłby cię zastąpić w pracy w tym czasie?
- Szkolenia specjalistyczne bywają drogie. Zastanawiałeś się nad tym, jakie korzyści będziesz miał z tego szkolenia ty, a jakie cała firma? Co zyskamy za te 50.000 złotych i tydzień twojej nieobecności?
Dostrzegasz różnicę miedzy pierwszym, a drugim szefem?
Pierwszy szef zauważał tylko wady szkolenia i robił wszystko, aby wybić Ci z głowy owo szkolenie. Usłyszał kilka wad i odrzucił cały pomysł. Zareagował odrzuceniem i krytyką.
Drugi szef też zauważył wady szkolenia, ale go NIE odrzucił. Wręcz przeciwnie – zaakceptował go i zaczął szukać rozwiązań zauważonych trudności. Przyjął stanowisko, że to dobry pomysł, tylko trzeba znaleźć rozwiązanie kilku kwestii.
Drugi szef zareagował akceptacją i szukaniem rozwiązań. Zaakceptował fakt, że pracownik chce pojechać na szkolenie w Anglii. Zaakceptował też to, że szkolenie kosztuje 50.000 złotych i trwa 4 dni. Nie podważał sensowności tego, nie krytykował. Dostrzegł wady i chciał je rozwiązać. Zadał więc pracownikowi pytania, które pomogą rozwiązać owe wady i zagrożenia.
U pierwszego szefa mamy odrzucenie i krytykę.
U drugiego szefa mamy akceptację i szukanie rozwiązań, a dokładnie:
- akceptację,
- uświadomienie sobie zagrożeń i trudności,
- zadanie pytań o rozwiązania,
- szukanie rozwiązań.
Drugi szef dostrzega wady: za daleko, za drogo, brak pracownika przez tydzień, uzasadnienie sensowności i opłacalności szkolenia. NIE wypowiada jednak tych wad, nie krytykuje, lecz zadaje pracownikowi pytania o rozwiązania.
Pracownika przez tydzień nie będzie w pracy. Dostrzega zagrożenie: kto wykona jego pracę? Pyta więc: Kto mógłby cię zastąpić?
Jeśli pracownik kogoś znajdzie, lub razem przeanalizują sytuację i kogoś znajdą, to pracownik pojedzie.
Podobnie czyni z pozostałymi zagrożeniami. Jeśli znajdą odpowiedzi na wszystkie pytania, pracownik pojedzie na szkolenie, bo trudności zostaną rozwiązane.
Tak wygląda tworzenie rozwiązań. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy drugiego człowieka. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.
Takie zachowanie daje poczucie szacunku rozmówcy nawet jeśli nie zgodzimy się na to, co zaproponował.
Przy pierwszym szefie człowiek czuje się odrzucony, krytykowany i obwiniany.
Przy drugim szefie czuje się szanowany. Czuje też, że rozmówca dostrzega wady w jego propozycji, ale rozwiązuje je. Słucha, zadaje pytania i pomaga znaleźć rozwiązanie. A to sprawia, że z szacunkiem patrzy na swojego szefa. Wszak szef go wysłuchał. Zgodził się z nim. Dostrzegł wady i rozwiązał je. Zachował się jak prawdziwy szef. Podobnie powinno być na szkoleniu…
Trener na szkoleniu powinien zachowywać się tak, jak drugi szef. Powinien reagować akceptacją i zadawać pytania o rozwiązania.
Okazujemy akceptację i szukamy rozwiązań
Trener akceptuje i szuka rozwiązań, nawet jeśli uczestnicy szkolenia robią coś źle. NIE możemy zareagować odrzuceniem i krytyką, bo przekreślimy poczucie szacunku. Uczestnicy nie będą czuć się szanowani i nie będą okazywać szacunku trenerowi.
Jeśli jednak zaakceptujemy to co robią, poziom na którym są i powiemy, że ich umiejętności wyglądają całkiem dobrze, to zaczniemy budować poczucie szacunku. Musimy jednak określić zagrożenia, które płyną z błędów uczestników i zadać pytania o rozwiązania. Następnie powinniśmy wypracować rozwiązania dla wad, które dostrzegamy.
Powinniśmy wykonać następujące kroki:
- akceptacja,
- uświadomienie sobie zagrożeń,
- zadanie pytań o rozwiązania tych zagrożeń,
- wypracowanie rozwiązania.
Dzięki temu okażemy szacunek uczestnikowi szkolenia i sprawimy, że oni też zacznie nas szanować.
Uczymy uczestników szkolenia akceptować trenera
Kiedy któryś uczestnik szkolenia nie będzie akceptował zachowania trenera, lub nauczanych treści, może reagować odrzuceniem i krytyką. Może zachowywać się tak, jak pierwszy szef z powyższego przykładu.
Może mówić:
- Ta metoda nie sprawdzi się w praktyce. Ona nie pasuje do naszej sytuacji.
- Te ćwiczenia są za długie. Tracimy tylko na nie czas.
- Panie trenerze, mówi Pan, że jest Pan ekspertem w tym, czego Pan nas uczy, a jakoś tego nie widzę w pańskich umiejętnościach.
Kiedy uczestnik szkolenia zaczyna reagować na nas odrzuceniem i krytyką, możemy zacząć spierać się z nim i udowadniać, że to my mamy rację.
Jeśli jednak to uczynimy, zaczniemy niszczyć jakiekolwiek podwaliny porozumienia i współpracy. Zamiast tego możemy zareagować akceptacją i zainicjować szukanie rozwiązania.
W tym celu reagujemy akceptacją, a następnie zadajemy uczestnikowi pytania o rozwiązania. Na przykład kiedy słyszymy:
– Ta metoda nie sprawdzi się w praktyce. Ona nie pasuje do naszej sytuacji.
Akceptujemy to, że ktoś ma takie zdanie, a następnie pytamy o braki, które wywołują jego wątpliwości:
– Chętnie wysłucham twojej opinii. Proszę, powiedz co dokładnie sprawia, że ona nie pasuje?
Uczestnik mówi co mu przeszkadza. Słuchamy wady, które opisuje. Nie pozwalamy mu jednak długo o nich mówić. Niech krótko wypowie co mu przeszkadza, bo nam nie chodzi o te przeszkody, tylko o braki. Pytamy więc o braki:
– Czego brakuje tej metodzie, że ona nie pasuje?
Kiedy uczestnik zacznie podawać braki, my będziemy widzieć co trzeba dodać do naszego rozwiązania, aby go satysfakcjonowało i sprawdzało się w jego praktycznym działaniu.
Razem z uczestnikiem rozmawiamy na temat braków i rozwiązań. Dodajemy do naszej metody nowe elementy – to, czego według uczestnika brakuje. Razem z nim stajemy po jednej stronie. NIE spieramy się z nim, lecz razem stajemy przeciwko metodzie działania, której uczymy. Razem ją rozwijamy, aby jeszcze lepiej działała.
W ten sposób reagujemy akceptacją i wspólnie szukamy rozwiązań. W ten sposób okazujemy szacunek uczestnikowi szkolenia, który nas krytykuje i sprawiamy, że zaczyna on akceptować nas i szanować nas, pomimo początkowych trudności.
To dobre rozwiązanie, ale można użyć jeszcze lepszego.
Przygotowujemy się do tworzenia rozwiązań
Wróćmy na chwilę do naszego pierwszego szefa i trenera, który chciał wyjechać na szkolenie do Anglii. Trener przyszedł do szefa i powiedział mu o szkoleniu w Anglii. To wywołało odrzucenie i krytykę ze strony szefa.
Trener ów mógł jednak zachować się trochę inaczej. Mógł się przygotować – tj. sporządzić sobie listę potencjalnych zastrzeżeń szefa i opracować do każdego rozwiązanie. Wówczas przyszedłby do szefa i powiedział:
– Szefie, wraz z działem personalnym przeanalizowałem ofertę szkoleń polskich firm szkoleniowych i doszliśmy do wniosku, iż żadna nie spełnia naszych oczekiwań. Wybraliśmy więc firmę z zagranicy, której oferta jest bardziej korzystna. Konsultowałem się nie tylko z działem personalnym, ale również z działem finansowym w sprawie opłacalności owego szkolenia. Już wszystko dokładnie przedstawiam…
– Oto lista korzyści ze szkolenia. Omówiłem je także z działem finansowym i według nich wdrożenie w praktyce tego, czego nauczę się na szkoleniu przyniesie firmie oszczędności około 200 tys. złotych rocznie. Rozmawiałem także z działem personalnym i innymi trenerami. Pomogą mi w praktycznym działaniu po szkoleniu, abyśmy wszystko zrobili jak najlepiej…
– Rozmawiałem także z Przemkiem i Markiem. Oni będą wykonywać moje obowiązki w czasie mojego udziału w szkoleniu. Zgodzili się.
– Szefie, czy jest coś na co ja, dział personalny i finansowy nie zwróciliśmy jeszcze uwagi?
Wtedy szef wypowie ewentualne kolejne swoje wątpliwości a trener je rozwiąże. Jak myślisz, w jaki sposób ten sam pierwszy szef zareaguje na takie słowa trenera?
Prawdopodobnie pomyśli:
– Jaki zorganizowany i zaradny człowiek. Gdyby wszyscy moi ludzie tacy byli, moja praca byłaby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.
Widzisz, o taką samą reakcję chodzi nam jako trenerom prowadzącym szkolenia. Kiedy zaczynamy prowadzić szkolenie, uczestnicy powinni myśleć właśnie coś w stylu:
– Jaki zorganizowany i zaradny trener. Gdyby wszyscy trenerzy tacy byli, to szkolenia byłyby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.
Tak jak nasz trener przygotował się na rozmowę z szefem, tak trener powinien przygotować się do szkolenia.
Przed szkoleniem trener powinien określić ewentualne wątpliwości uczestników. Następnie powinien dla każdej potencjalnej wątpliwości znaleźć rozwiązanie i dodać je do szkolenia.
Kiedy w ten sposób przed szkoleniem przeanalizujemy każdą potencjalną wątpliwość, podczas szkolenia uczestnicy nie będą ich zauważać. Nie będą też reagować odrzuceniem i krytyką wobec trenera, czy szkolenia.
Na marginesie:
Zatem analiza potrzeb szkoleniowych to NIE tylko określenie czego uczestnicy potrzebują! To również określenie czego im brakuje w przygotowanych dla nich rozwiązaniach! A następnie dodanie tych braków do programu szkolenia.
M. in. dlatego warto robić dwuetapową analizę potrzeb szkoleniowych. Pierwszym etapem badamy ich potrzeby. Drugim etapem badamy czego im brakuje w przygotowanym dla nich programie szkolenia.
Podsumowanie
Tworzenie rozwiązań polega na akceptowaniu i zadawaniu pytań o rozwiązania. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy uczestnika szkolenia. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.
Dzięki akceptacji i tworzeniu rozwiązań wyeliminujemy, a przynajmniej bardzo ograniczymy, odrzucenie i krytykę na szkoleniu. Sprawimy, że trener zaakceptuje uczestników, a oni trenera i szkolenie. Wszyscy wzajemnie będą się akceptować i szukać rozwiązań pojawiających się trudności.
PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage bloga:
