Archiwum kategorii: Metody szkoleniowe

Tworzenie rozwiązań – kolejny krok udanego szkolenia

Opublikowany przez
1

 

W naszej drodze do zbudowania idealnej grupy szkoleniowej, zrobiliśmy już dwa kroki:

– Przyjęliśmy punktu widzenia grupy i
– Wykonaliśmy ćwiczenie „Przed-szkoleniowe” – tzn. zaczęliśmy praktycznie budować porozumienie z grupą.

W kolejnym kroku zaczniemy tworzyć rozwiązania pojawiających się trudności.

Żeby zbudować bardzo dobrą relację z grupą trzeba rozwiązywać pojawiające się trudności na linii trener – uczestnik szkolenia.  Nie możemy krytykować ludzi, ani wchodzić z  nimi w spór. To zniszczy porozumienie i współpracę.

Powinniśmy dostrzegać trudności i kierować procesem ich rozwiązywania. A jak to robić?

 

Na czym polega tworzenie rozwiązań?

Do opisania tworzenie rozwiązań posłużę się praktycznym przykładem. Załóżmy, że jesteś trenerem w dużej firmie.

Był-aś/-eś już na wielu różnych szkoleniach. Jako kolejny etap rozwoju znalazł-aś/-eś sobie szkolenie w Anglii. Prowadzi je światowej sławy ekspert. Trwa ono 4 dni. Kosztuje 10.000  Funtów.

Idziesz do swojego szefa i mówisz mu o szkoleniu. On reaguje następującymi słowami:

  • Gdzie?! W Anglii?! Przecież w Polsce jest pełno szkoleń!
  • Ile? 10.000 Funtów? Kto niby ma za to zapłacić?
  • Ile trwa? Szkolenie plus dojazd i powrót zajmie z tydzień. Na tyle cię nie puszczę!
  • Jak ja wyjaśnię mojemu szefowi, że wydałem 50.000 złotych na jedno szkolenie jednego pracownika? Tego się nie da zrobić!

Jak się domyślasz, na szkolenie NIE jedziesz.

Mija rok.

Nachodzi kolejna edycja owego szkolenia. Na szczęście masz nowego szefa. Próbujesz więc go przekonać.

W odpowiedzi słyszysz:

  • Szkolenie w Anglii brzmi ciekawie. Możesz mi powiedzieć co spowodowało, że wybrałeś właśnie to szkolenie?
  • 4 dni to optymalny czas na takie szkolenie. Jednak przez tydzień nie będzie cię w pracy. Kto mógłby cię zastąpić w pracy w tym czasie?
  • Szkolenia specjalistyczne bywają drogie. Zastanawiałeś się nad tym, jakie korzyści będziesz miał z tego szkolenia ty, a jakie cała firma? Co zyskamy za te 50.000 złotych i tydzień twojej nieobecności?

Dostrzegasz różnicę miedzy pierwszym, a drugim szefem?

Pierwszy szef zauważał tylko wady szkolenia i robił wszystko, aby wybić Ci z głowy owo szkolenie. Usłyszał kilka wad i odrzucił cały pomysł. Zareagował odrzuceniem i krytyką.

Drugi szef też zauważył wady szkolenia, ale go NIE odrzucił. Wręcz przeciwnie – zaakceptował go i zaczął szukać rozwiązań zauważonych trudności. Przyjął stanowisko, że to dobry pomysł, tylko trzeba znaleźć rozwiązanie kilku kwestii.

Drugi szef zareagował akceptacją i szukaniem rozwiązań. Zaakceptował fakt, że pracownik chce pojechać na szkolenie w Anglii. Zaakceptował też to, że szkolenie kosztuje 50.000 złotych i trwa 4 dni. Nie podważał sensowności tego, nie krytykował. Dostrzegł wady i chciał je rozwiązać. Zadał więc pracownikowi pytania, które pomogą rozwiązać owe wady i zagrożenia.

U pierwszego szefa mamy odrzucenie i krytykę.

U drugiego szefa mamy akceptację i szukanie rozwiązań, a dokładnie:

  • akceptację,
  • uświadomienie sobie zagrożeń i trudności,
  • zadanie pytań o rozwiązania,
  • szukanie rozwiązań.

Drugi szef dostrzega wady: za daleko, za drogo, brak pracownika przez tydzień, uzasadnienie sensowności i opłacalności szkolenia. NIE wypowiada jednak tych wad, nie krytykuje, lecz zadaje pracownikowi pytania o rozwiązania.

Pracownika przez tydzień nie będzie w pracy. Dostrzega zagrożenie: kto wykona jego pracę? Pyta więc: Kto mógłby cię zastąpić?
Jeśli pracownik kogoś znajdzie, lub razem przeanalizują sytuację i kogoś znajdą, to pracownik pojedzie.

Podobnie czyni z pozostałymi zagrożeniami. Jeśli znajdą odpowiedzi na wszystkie pytania, pracownik pojedzie na szkolenie, bo trudności zostaną rozwiązane.

Tak wygląda tworzenie rozwiązań. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy drugiego człowieka. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.

Takie zachowanie daje poczucie szacunku rozmówcy nawet jeśli nie zgodzimy się na to, co zaproponował.

Przy pierwszym szefie człowiek czuje się odrzucony, krytykowany i obwiniany.

Przy drugim szefie czuje się szanowany. Czuje też, że rozmówca dostrzega wady w jego propozycji, ale rozwiązuje je. Słucha, zadaje pytania i pomaga znaleźć rozwiązanie. A to sprawia, że z szacunkiem patrzy na swojego szefa. Wszak szef go wysłuchał. Zgodził się z nim. Dostrzegł wady i rozwiązał je. Zachował się jak prawdziwy szef. Podobnie powinno być na szkoleniu…

Trener na szkoleniu powinien zachowywać się tak, jak drugi szef. Powinien reagować akceptacją i zadawać pytania o rozwiązania.

 

Okazujemy akceptację i szukamy rozwiązań

Trener akceptuje i szuka rozwiązań, nawet jeśli uczestnicy szkolenia robią coś źle. NIE możemy zareagować odrzuceniem i krytyką, bo przekreślimy poczucie szacunku. Uczestnicy nie będą czuć się szanowani i nie będą okazywać szacunku trenerowi.

Jeśli jednak zaakceptujemy to co robią, poziom na którym są i powiemy, że ich umiejętności wyglądają całkiem dobrze, to zaczniemy budować poczucie szacunku. Musimy jednak określić zagrożenia, które płyną z błędów uczestników i zadać pytania o rozwiązania. Następnie powinniśmy wypracować rozwiązania dla wad, które dostrzegamy.

Powinniśmy wykonać następujące kroki:

  • akceptacja,
  • uświadomienie sobie zagrożeń,
  • zadanie pytań o rozwiązania tych zagrożeń,
  • wypracowanie rozwiązania.

Dzięki temu okażemy szacunek uczestnikowi szkolenia i sprawimy, że oni też zacznie nas szanować.

 

Uczymy uczestników szkolenia akceptować trenera

Kiedy któryś uczestnik szkolenia nie będzie akceptował zachowania trenera, lub nauczanych treści, może reagować odrzuceniem i krytyką. Może zachowywać się tak, jak pierwszy szef z powyższego przykładu.

Może mówić:

  • Ta metoda nie sprawdzi się w praktyce. Ona nie pasuje do naszej sytuacji.
  • Te ćwiczenia są za długie. Tracimy tylko na nie czas.
  • Panie trenerze, mówi Pan, że jest Pan ekspertem w tym, czego Pan nas uczy, a jakoś tego nie widzę w pańskich umiejętnościach.

Kiedy uczestnik szkolenia zaczyna reagować na nas odrzuceniem i krytyką, możemy zacząć spierać się z nim i udowadniać, że to my mamy rację.

Jeśli jednak to uczynimy, zaczniemy niszczyć jakiekolwiek podwaliny porozumienia i współpracy. Zamiast tego możemy zareagować akceptacją i zainicjować szukanie rozwiązania.

W tym celu reagujemy akceptacją, a następnie zadajemy uczestnikowi pytania o rozwiązania. Na przykład kiedy słyszymy:
– Ta metoda nie sprawdzi się w praktyce. Ona nie pasuje do naszej sytuacji.

Akceptujemy to, że ktoś ma takie zdanie, a następnie pytamy o braki, które wywołują jego wątpliwości:
– Chętnie wysłucham twojej opinii. Proszę, powiedz co dokładnie sprawia, że ona nie pasuje?

Uczestnik mówi co mu przeszkadza. Słuchamy wady, które opisuje. Nie pozwalamy mu jednak długo o nich mówić. Niech krótko wypowie co mu przeszkadza, bo nam nie chodzi o te przeszkody, tylko o braki. Pytamy więc o braki:
– Czego brakuje tej metodzie, że ona nie pasuje?

Kiedy uczestnik zacznie podawać braki, my będziemy widzieć co trzeba dodać do naszego rozwiązania, aby go satysfakcjonowało i sprawdzało się w jego praktycznym działaniu.

Razem z uczestnikiem rozmawiamy na temat braków i rozwiązań. Dodajemy do naszej metody nowe elementy – to, czego według uczestnika brakuje. Razem z nim stajemy po jednej stronie. NIE spieramy się z nim, lecz razem stajemy przeciwko metodzie działania, której uczymy. Razem ją rozwijamy, aby jeszcze lepiej działała.

W ten sposób reagujemy akceptacją i wspólnie szukamy rozwiązań. W ten sposób okazujemy szacunek uczestnikowi szkolenia, który nas krytykuje i sprawiamy, że zaczyna on akceptować nas i szanować nas, pomimo początkowych trudności.

To dobre rozwiązanie, ale można użyć jeszcze lepszego.

 

Przygotowujemy się do tworzenia rozwiązań

Wróćmy na chwilę do naszego pierwszego szefa i trenera, który chciał wyjechać na szkolenie do Anglii. Trener przyszedł do szefa i powiedział mu o szkoleniu w Anglii. To wywołało odrzucenie i krytykę ze strony szefa.

Trener ów mógł jednak zachować się trochę inaczej. Mógł się przygotować – tj. sporządzić sobie listę potencjalnych zastrzeżeń szefa i opracować do każdego rozwiązanie. Wówczas przyszedłby do szefa i powiedział:

– Szefie, wraz z działem personalnym przeanalizowałem ofertę szkoleń polskich firm szkoleniowych i doszliśmy do wniosku, iż żadna nie spełnia naszych oczekiwań. Wybraliśmy więc firmę z zagranicy, której oferta jest bardziej korzystna. Konsultowałem się nie tylko z działem personalnym, ale również z działem finansowym w sprawie opłacalności owego szkolenia. Już wszystko dokładnie przedstawiam…

– Oto lista korzyści ze szkolenia. Omówiłem je także z działem finansowym i według nich wdrożenie w praktyce tego, czego nauczę się na szkoleniu przyniesie firmie oszczędności około 200 tys. złotych rocznie. Rozmawiałem także z działem personalnym i innymi trenerami. Pomogą mi w praktycznym działaniu po szkoleniu, abyśmy wszystko zrobili jak najlepiej…

– Rozmawiałem także z Przemkiem i Markiem. Oni będą wykonywać moje obowiązki w czasie mojego udziału w szkoleniu. Zgodzili się.

– Szefie, czy jest coś na co ja, dział personalny i finansowy nie zwróciliśmy jeszcze uwagi?

Wtedy szef wypowie ewentualne kolejne swoje wątpliwości a trener je rozwiąże. Jak myślisz, w jaki sposób ten sam pierwszy szef zareaguje na takie słowa trenera?

Prawdopodobnie pomyśli:
– Jaki zorganizowany i zaradny człowiek. Gdyby wszyscy moi ludzie tacy byli, moja praca byłaby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.

Widzisz, o taką samą reakcję chodzi nam jako trenerom prowadzącym szkolenia. Kiedy zaczynamy prowadzić szkolenie, uczestnicy powinni myśleć właśnie coś w stylu:
– Jaki zorganizowany i zaradny trener. Gdyby wszyscy trenerzy tacy byli, to szkolenia byłyby przyjemnością. Ten człowiek może dużo zrobić dla mnie i dla firmy.

Tak jak nasz trener przygotował się na rozmowę z szefem, tak trener  powinien przygotować się do szkolenia.

Przed szkoleniem trener powinien określić ewentualne wątpliwości uczestników. Następnie powinien dla każdej potencjalnej wątpliwości znaleźć rozwiązanie i dodać je do szkolenia.

Kiedy w ten sposób przed szkoleniem przeanalizujemy każdą potencjalną wątpliwość, podczas szkolenia uczestnicy nie będą ich zauważać. Nie będą też reagować odrzuceniem i krytyką wobec trenera, czy szkolenia.

Na marginesie:

Zatem analiza potrzeb szkoleniowych to NIE tylko określenie czego uczestnicy potrzebują! To również określenie czego im brakuje w przygotowanych dla nich rozwiązaniach! A następnie dodanie tych braków do programu szkolenia.
M. in. dlatego warto robić dwuetapową analizę potrzeb szkoleniowych. Pierwszym etapem badamy ich potrzeby. Drugim etapem badamy czego im brakuje w przygotowanym dla nich programie szkolenia.

 

Podsumowanie

Tworzenie rozwiązań polega na akceptowaniu i zadawaniu pytań o rozwiązania. Akceptujemy fakt, pomysł, zachowanie nawet jeśli dostrzegamy jego wady i związane z tym zagrożenia. Lecz NIE mówimy o wadach i zagrożeniach. NIE krytykujemy uczestnika szkolenia. Zamiast tego zadajemy pytania o rozwiązania. Słuchamy odpowiedzi oraz wypracowujemy rozwiązania wad i zagrożeń.

Dzięki akceptacji i tworzeniu rozwiązań wyeliminujemy, a przynajmniej bardzo ograniczymy, odrzucenie i krytykę na szkoleniu. Sprawimy, że trener zaakceptuje uczestników, a oni trenera i szkolenie. Wszyscy wzajemnie będą się akceptować i szukać rozwiązań pojawiających się trudności.

 

 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage bloga:

 

Poradnik.Trenera.pl

Jak budować porozumienie z grupą – skuteczny sposób

Opublikowany przez
3

Kiedy trener uczy nowych sposobów działania, a grupa lubi stare, szkolenie może okazać się syzyfową pracą.

Trener będzie przekonywał grupę do nowych rzeczy, a grupa jego do starych. Może też powstać spór o rację i konflikt trener–grupa.

Jednak jednym prostym krokiem możemy tego wszystkiego uniknąć. Jednym działaniem możemy zacząć budować porozumienie z grupą i zamieniać przeciwników w zwolenników.

Jak tego dokonać? O tym właśnie jest ta porada.

Zanim jednak zaczniemy budować porozumienie z grupą, określmy czym ono jest.

Czym jest porozumienie?

Porozumienie to posiadanie wspólnego punktu widzenia na daną sprawę. Trener budujący porozumienie z grupą to trener mający w danej sprawie takie samo zdanie jak grupa. Nawet jeśli to zdanie jest sprzeczne z jego interesem. Niestety wielu trenerów łamię tę zasadę (często nieświadomie).

Wyjaśnię na przykładzie, o co mi chodzi.

Łamanie porozumienia – przykład

Mamy sytuację, w której Dyrekcja chce wdrożyć w firmie nowe oprogramowanie, a pracownicy go nie chcą. Uważają, że jest tragiczne. Daje im tylko kolejne obowiązki.

Dyrekcja wynajmuje trenera, aby przeprowadził szkolenie z nowego oprogramowania.

Trener rozpoczyna szkolenie i oznajmia grupie, że przyszedł tutaj nauczyć ich nowego cudownego oprogramowania, które wręcz kocha i szaleje za nim.

Myśli, że zaraża optymizmem, a tak naprawdę oznajmia zupełnie inny punkt widzenia i niszczy podwaliny jakiegokolwiek porozumienie. A niektórzy uczestnicy szkolenia zaczynają patrzeć na niego jak na przeciwnika.

Fundament porozumienia

Podstawą porozumienia jest wspólny punkt widzenia. Jeśli go przekreślimy na początku, nie zbudujemy porozumienia nawet jeśli zastosujemy dużo optymizmu i wiele ćwiczeń integracyjnych.

Porozumienie z grupą – od czego zacząć?

Co więc powinien zrobić trener w powyższej sytuacji?

NIE powinien przekonywać pracowników do swojego punktu widzenia, lecz pozwolić im przejść drogę podobną do tej, którą sam przeszedł budując swój odmienny punkt widzenia.

Na początek przed szkoleniem powinien poznać punkt widzenia grupy.

Przyjąć ten punkt widzenia. Czyli zacząć myśleć tak, jak grupa.

Kiedy zacznie myśleć tak, jak grupa, uzna że obsługiwanie nowego programu jest czasochłonne i nie widać żadnych efektów jego stosowania.

Wtedy będzie musiał (1) wyeliminować przeszkody, które znajdują się miedzy nim, a nowym oprogramowaniem. Oprogramowanie zabiera dużo czasu, muszę więc nauczyć się jego szybkiego obsługiwania. Nie widzę efektów stosowania tego oprogramowania. Muszę więc poznać korzyści płynące dla mnie ze stosowania tego oprogramowania. Jeśli ich nie widzę, muszę je znaleźć.

Następnie powinien (2) opracować program szkolenia, które jego samego i podobne mu osoby nauczy szybkiego obsługiwania tego oprogramowania, oraz pokaże mu masę korzyści płynących ze stosowania tego oprogramowania.

Początek szkolenia

Tyle przed szkoleniem. A samo szkolenie trener może rozpocząć takimi słowami:

Kilka tygodni temu dyrekcja firmy zleciła mi przygotowanie szkolenia dla Państwa. Tym szkoleniem miałem Państwa przekonać do stosowania nowego oprogramowania.

Uznałem jednak, że zmuszanie kogoś do czegoś byłoby wbrew moim zasadom. Ja nie chciałbym być zmuszany do stosowania nowego oprogramowania, którego obsługiwanie jest dla mnie czasochłonne oraz nie widzę żadnych korzyści z jego stosowania.

Dlatego postanowiłem, że na tym szkoleniu przyjmę taki sam punkt widzenia jak Państwo. Zaczynam więc szkolenie sceptycznie nastawiony do tego oprogramowania.

Szkolenie natomiast zawiera wiele doświadczeń i eksperymentów, które mają pozwolić poznać mi ten program i zrozumieć dlaczego jego twórcy tak bardzo zachwycają się nim.

To czy polubię go, czy dalej będę traktował go sceptycznie okaże się na końcu szkolenia.

Nie wiem jak będzie. Decyzję podejmę na końcu szkolenia.

To samo chciałem zaproponować Państwu. Chciałem zaproponować wzięcie udziału w kilku aktywnych ćwiczeniach, aby poznać program i motywy działania jego twórców. Na końcu ja i każdy z Państwa zobaczy czy dalej jest sceptykiem oprogramowania, czy zwolennikiem, czy może znajduje się gdzieś po środku.  

W taki o to sposób trener rozpoczyna budowę wspólnego punkt widzenia. Przyjęcie punktu widzenia grupy i powiedzenia grupie o tym to dopiero pierwszy krok. Aby zbudować trwałe porozumienie z grupą, w kolejnym kroku trzeba przejść od słów do czynów. Trzeba tak prowadzić szkolenie, aby jego uczestnicy czuli i widzieli, że oni i trener to jedna drużyna.

Podsumowanie

Trener przed szkoleniem przyjmuje punkt widzenia grupy i projektuje „drogę”, która pozwoli jemu (i uczestnikom szkolenia) poznać nowe sposoby działania. Na początku szkolenia trener mówi, że przyjmuje punkt widzenia grupy. Następnie trener realizuje program szkolenia, które pozwala poznać nowe oprogramowanie, płynące z jego stosowania korzyści i przekonać się do niego.

Mówiąc krótko, trener prowadzi grupę drogą, którą sam już przeszedł. Zaczyna jednak z miejsca, w którym znajdują się uczestnicy szkolenia. Idzie razem z nimi i pokazuje korzyści, a nie woła z daleka „Chodźcie do mnie, tu jest lepiej”.

Kiedy mamy w grupie ludzi, którzy chcą się uczyć nowych rzeczy (są do nich przekonani), możemy zarażać optymizmem i mówić jakich cudownych nowości zaraz będziemy ich uczyć. Jednak kiedy mamy ludzi, którzy nie chętnie podchodzą do tych nowych rzeczy, powinniśmy przyjąć ich punkt widzenia, powiedzieć o tym i pozwolić im doświadczać korzyści płynących ze stosowania nowych rzeczy. Dostrzegając korzyści, stopniowo zaczną interesować się tymi nowymi rzeczami i zaczną się do nich przekonywać, bo zauważą, że one jednak im w czymś pomagają.

Oczywiście te nowe rzeczy rzeczywiście powinny być im potrzebne i przydatne. Powinny dawać im masę korzyści. Dlatego przed szkoleniem należy przeprowadzić solidne badanie potrzeb rozwojowych i dopiero w oparciu o nie projektować program szkolenia uczącego nowych umiejetności.

Opisany powyżej sposób nie ma za zadanie przekonać do nauki niepotrzebnych rzeczy. Ma na celu uświadomić ludziom istnienie potrzeb, których nie zauważają, a których zaspokojenie da nauka nowych umiejetności zaproponowanych przez trenera.

W skrócie, przebiega to tak:

  1. Poznaj punkt widzenia uczestników szkolenia.
  2. Myśl tak, jak oni, nawet jeśli szkolenie ma zmienić ich punkt widzenia!
  3. Przyjmij punkt widzenia grupy.
  4. Powiedz, że przyjmujesz ich punkt widzenia.
  5. NIE zmieniaj ich! Pomóż im eksperymentować i rozwijać się. Pozwól im doświadczać sytuacji, które ciebie przekonały. NIE przekonuj ich do swojego punktu widzenia, lecz pozwól im przejść drogę podobną do tej, którą Ty przeszedłeś budując swój punkt widzenia.
  6. Prowadź szkolenie tak, aby jego uczestnicy czuli i widzieli, że oni i trener to jedna drużyna.

W taki o to sposób trener rozpoczyna budowę wspólnego punkt widzenia. Przyjęcie punktu widzenia grupy i powiedzenia grupie o tym to dopiero pierwszy krok. Aby zbudować trwałe porozumienie z grupą, w kolejnym kroku trzeba przejść od słów do czynów. Trzeba tak prowadzić szkolenie, aby jego uczestnicy czuli i widzieli, że oni i trener to jedna drużyna.

O tym napisałem w artykule:

– Ćwiczenie na budowanie porozumienia z grupą

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub fanpage bloga:

Poradnik.Trenera.pl

Ile powinna trwać integracja grupy szkoleniowej?

Opublikowany przez
Odpowiedz

 

Aby odpowiedzieć na pytanie:
– Ile powinna trwać integracja grupy szkoleniowej?

warto zadać sobie inne pytanie:
– Po czym poznać, że integrację można zakończyć?

Jest takie jedno zachowanie uczestników szkolenia, po którym możemy poznać czy integrację można już zakończyć.

To zachowanie to aktywne działanie na forum grupy, na oczach wszystkich uczestników szkolenia.

Po prostu uczestnicy szkolenia z łatwością zabierają głos na forum grupy i wychodzą na środek sali, aby działać przed grupą.

Kiedy to robią, czują się w grupie bezpiecznie. Znają już innych na tyle, aby poddać się ich ocenie. Ufają im i trenerowi. Wiedzą, że nikt ich nie zaatakuje, nie wyśmieje, a przynajmniej trener na to nie pozwoli.

Zatem…

 

Ile powinna trwać integracja grupy szkoleniowej?

Pamiętajmy, że blok integracja w programie szkolenia, a proces integracji to nie to samo! To, że zakończył się blok integracji nie oznacza, że zakończył się proces integracji i wszyscy są zintegrowani.

Bardzo często trenerzy skracają blok integracji, aby umieścić w programie szkolenia więcej merytorycznych zagadnień. A to powoduje, że prawie zawsze integracja trwa za krótko.

Trener kończy integrację, ale grupa wcale NIE jest zintegrowana. Ludzie niby poznali swoje imiona i dowiedzieli się czegoś o innych, ale wciąż boją się zabierać głos i aktywnie działać na forum.

Czy to oznacza, że integracja powinna trwać kilka godzin, aż ludzie zintegrują się?
Nie.
Jest lepsze rozwiązanie.

Kiedy przeprowadzimy blok „integracja”, a ludzie ciągle nie chcą pracować na forum grupy, kończymy programowy blok „integracji”, ale NIE kończymy procesu integrowania uczestników szkolenia.

Realizujemy dalej program merytoryczny szkolenia, ale w jego trakcie dbamy o integrację i zaufanie. Czyli omawiając ćwiczenia zwracamy uwagę na ludzkie interakcje.

Omawiamy merytorykę ćwiczenia oraz to jak ludziom pracowało się w ćwiczeniu z tymi konkretnymi osobami. Stwarzamy im przestrzeń do mówienia o sobie oraz poznawania i akceptowania innych osób.

Tak prowadzimy i omawiamy ćwiczenia, aby rozwijać u ludzi:
– odwagę wynikającą z poczucia własnej wartości,
– akceptację odmienności,
– zrozumienie innych osób,
– szacunek dla siebie i innych osób,
– otwartość,
– proaktywność.

Dzięki temu prędzej czy później ludzie zaczną śmiało działać na forum grupy. Moje grupy najpóźniej zaczynają to robić po 3 godzinach.

Blok integracji możemy zakończyć po 30 minutach, ale procesu integracji nie powinno się kończyć zanim ludzie nie zaczną śmiało i otwarcie działać na forum grupy. Bo bez tego nie zaczną współpracować i nie zaczną uczyć się w grupie (od siebie nawzajem).

W ten sposób czuwamy nad procesem integracji mimo, że prowadzimy merytoryczną część szkolenia. Dbamy o proces integracji i kierujemy nim, a nie pozostawiamy ludzi samych sobie.

Jeśli pozostawimy proces integracji sam sobie, to ludzie prawdopodobnie nie zintegrują się. A my nie będziemy mieć cudownej, aktywnej grupy szkoleniowej, lecz trudną grupę, dla której szkolenie jest smutnym obowiązkiem, a nie przyjemną współpracą.

 

Podsumowanie

Integrację warto prowadzić do momentu, w którym uczestnicy szkolenia zaczną aktywnie działać na forum grupy.

Oczywiście nie zawsze jest to możliwe w praktyce. Wszak nie możemy prowadzić integracji grupy szkoleniowej przez 2 czy 3 godziny.

Wówczas można zakończyć blok integracji, ale trzeba pamiętać o tym, że proces integracji trwa dalej. Realizujemy merytoryczny program szkolenia, ale prowadzimy go tak, jakby był integracją.

Omawiamy merytorykę ćwiczenia oraz to jak ludziom pracowało się w ćwiczeniu z tymi konkretnymi osobami. Stwarzamy im przestrzeń do mówienia o sobie oraz poznawania i akceptowania innych osób.

Dzięki temu kierujemy procesem integracji mino tego, że zakończyliśmy blok integracji. A nasza grupa szkoleniowa po 2-3 godzinach zacznie być otwartą, aktywną grupą, z którą bardzo dobrze będzie nam się współpracowało.

 

PS. Jeśli porada spodobała Ci się, polub nasz fanpage:

Poradnik.Trenera.pl

Jak poradzić sobie z ludźmi posiadającymi zbyt wygórowane oczekiwania wobec szkolenia?

Opublikowany przez
1

 

Tym razem opisuję prosty sposób na uporządkowanie i sprecyzowanie oczekiwań uczestników szkolenia.

Ostatnio napisałem jak poradzić sobie z człowiekiem posiadającym zbyt wygórowane oczekiwania wobec szkolenia. Co zrobić kiedy ktoś chce, aby w jeden dzień nauczyć go wszystkiego?

Oto ten tekst:
– Jak poradzić sobie z człowiekiem posiadającym zbyt wygórowane oczekiwania wobec szkolenia?

Opisałem rozwiązanie bazujące na przeprowadzeniu rozmowy z konkretnym uczestnikiem szkolenia (szczegóły pod powyższym linkiem).

Problem jednak pojawia się kiedy takich uczestników jest wielu. Wszak trudno będzie nam z każdym indywidualnie porozmawiać i sprecyzować jego oczekiwania.

W takiej sytuacji warto zastosować rozwiązanie grupowe, które opisuję poniżej.

Zamiast z każdym rozmawiać na temat celów i oczekiwań, zrobimy proste ćwiczenie w którym grupa sama sprecyzuje sobie cele i oczekiwania. Co więcej ułoży je w kolejności, w której chce je osiągać. A to wszystko bez długiego rozmawiania o oczekiwaniach i celach.

 

Zbyt wygórowane oczekiwania

Człowiek, który w jeden dzień chce nauczyć się bardzo dużo (np. całej sprzedaży, albo całego zarządzania) zazwyczaj nie ma priorytetów. Nie wie czego dokładnie  chce się nauczyć, więc chce się nauczyć wszystkiego od razu.

Trzeba jego ogólny i wygórowany cel sprecyzować, uporządkować i określić w czasie. Czego dokładnie chcesz się nauczyć i w jakiej kolejności?

Możemy to zrobić prowadząc rozmowę opisaną w artykule:
– Jak poradzić sobie z człowiekiem posiadającym zbyt wygórowane oczekiwania wobec szkolenia?

Można jednak w ogóle takiej rozmowy o celach nie prowadzić! Możemy ją zastąpić pracą z pytaniami.

 

Wygórowane oczekiwania – rozwiązanie grupowe

Zamiast pytać uczestników o oczekiwania i cele, prosimy o sporządzenie listy pytań, na które chcą poznać odpowiedzi podczas tego szkolenia.

Prosimy, aby każdy napisał kilka pytań na które chce poznać odpowiedź podczas tego szkolenia. Powinny to oczywiście być pytania związane z tematem szkolenia.

Następnie łączymy ludzi w 3-4 osobowe grupy. Każda grupa ma sporządzić wspólną listę pytań. Mają je też uporządkować od najbardziej do jak najmniej potrzebnych (przydatnych).

W kolejnym kroku sporządzamy jedną listę dla całej grupy. Pierwsza grupa zapisuje na flipcharcie swoje pytania. Druga grupa dopisuje do tej listy swoje pytania w tych miejscach, w których uważa to za słuszne. Potem pytania dopisuje trzecia grupa, potem czwarta itd.

Na końcu rozmawiamy z całą grupą o kolejności pytań. Pytamy czy chcą w niej coś zmienić? Jaka kolejność byłaby jeszcze lepsza? Czy pytania na początku listy są na pewno najbardziej przydatne i potrzebne? Czy są jeszcze jakieś inne ważne pytania, które warto dopisać do listy?

Jeśli lista jest mało czytelna, czy pokreślona warto ją przepisać na nową kartkę papieru i powiesić w widocznym miejscu.

Prowadzimy szkolenie. Po każdym bloku tematycznym wracamy do listy pytań.

Pytamy, na które pytania uczestnicy znaleźli odpowiedź w tej części szkolenia?

Pytamy czy odpowiedź jest kompletna? Czy uczestnicy poznali wszystko, co chcieliby poznać?

I ewentualnie dopowiadamy to, czego zabrakło.

Pytania, na które padły odpowiedzi zaznaczamy na liście.

Jeśli padła odpowiedź na pytanie, a grupa nie dostrzegła jej, wyjaśniamy na czym polega odpowiedź na to pytanie.

Na końcu szkolenia wracamy do listy pytań. Przypominamy uczestnikom szkolenia pytania, na które udzieliliśmy odpowiedzi podczas szkolenia.

Jeśli mamy czas, możemy odpowiedzieć na pytania, na które nie padła odpowiedź podczas szkolenia.

Mówimy też w jaki sposób i gdzie można znaleźć odpowiedzi na pozostałe pytania. Gdzie się tego można nauczyć? Kto może w tym obszarze pomóc?

 

Zalety listy pytań

Sporządzanie listy pytań, na które odpowiedzi są przydatne uczestnikom szkolenia, ma kilka zalet. Oto one.

1. Zwiększa zaangażowanie

Tworząc listę pytań, na które odpowiedzi są ważne dla uczestników szkolenia, zwiększamy ich zaangażowanie w szkolenie. Wszak mają na nim poznać odpowiedź na ważne dla nich pytania.

Nie wiedzą kiedy padnie odpowiedź na „ich” pytanie, toteż muszą być uważni przez cały czas. Dlatego nie ustalamy żadnej kolejności odpowiadania na pytania. Po prostu mamy listę pytań i program szkolenia. Realizujemy program, a odpowiedzi pojawiają się same.

2. Informuje o problemach

Jeśli badanie potrzeb zostało rzetelnie przeprowadzone, to na większość pytań powinna paść odpowiedź podczas szkolenia.

Jeśli natomiast na liście znajdują się pytania, na które program szkolenia nie dostarcza odpowiedzi, mamy sygnał, że coś jest nie tak z naszym programem 🙂

Możemy go jeszcze trochę zmienić (ulepszyć), aby jeszcze bardziej pasował do oczekiwań uczestników – tzn. zawierał odpowiedzi na większą ilość pytań.

3. Usprawnia przebieg szkolenia

Prosząc o sporządzenie listy pytań zamiast listy oczekiwań, usprawniamy także przebieg naszego szkolenia. Ludzie bowiem bardziej osobiście podchodzą do oczekiwań niż do pytań, na które chcą poznać odpowiedzi.

Ludzie zwykle chętniej zgadzają się na rezygnację ze swojego pytania, niż na rezygnację z zaspokojenia swojego oczekiwania.

Jeśli grupa ustawi na końcu listy czyjeś pytanie, to ów uczestnik raczej się z tym pogodzi i zgodzi na to, że jego ostatnie pytanie być może nie zostanie przerobione na szkoleniu.

Jeśli jednak ów uczestnik szkolenia wypowiedziałby swoje oczekiwanie, a trener powiedział, że tym nie zajmiemy się na szkoleniu,  to uczestnik mógłby to odebrać bardziej personalnie. Jako zlekceważenie, a może  nawet odrzucenie go. Mógłby bardziej stanowczo bronić swojego oczekiwania i walczyć o nie. Mógłby nalegać, żeby trener zajął się jego oczekiwaniem. A być może atakowałby, lub krytykował trenera.

4. Uporządkowanie oczekiwań

Sporządzenie listy pytań, uporządkuje także oczekiwania uczestników. Prawdopodobnie część bardzo ogólnych i bardzo wygórowanych oczekiwań sama zniknie.

Po prostu człowiek widząc, że grupa potrzebuje znaleźć odpowiedzi na takie i takie pytania, sam skonkretyzuje swoje ogólne oczekiwania.

Być może człowiek chciał nauczyć się całej sprzedaży, albo całego zarządzania, ale widząc konkretne pytania innych uczestników sam określił sobie czego dokładnie chce się nauczyć.

Kiedy więc trener zapyta o jego oczekiwani i cele, poda on bardziej konkretne i precyzyjne kwestie. A trener nie będzie musiał prowadzić z nim indywidualnej rozmowy precyzującej jego cele.

 

Oczekiwania i cele są jednak ważne

Lista pytań na które uczestnicy chcą poznać odpowiedzi jest bardzo podobna do listy oczekiwań. Zwykle zawierają one te same kwestie, tylko w innej formie.

Możemy więc zamienić porządkowanie oczekiwań na porządkowanie pytań, ale nie możemy całkowicie zapomnieć o oczekiwaniach i celach szkolenia.

Dlatego o oczekiwaniach i celach również powinniśmy porozmawiać z grupą. Pozwolić im wypowiedzieć oczekiwania i cele na forum grupy oraz odnieść do nich program szkolenia.

Możemy to zrobić np. po sporządzeniu listy pytań, na które chcą poznać odpowiedzi podczas tego szkolenia.

 .

PS. Żeby być z nami na bieżąco, polub nasz fanpage:

 

Poradnik.Trenera.pl

Jak poradzić sobie z człowiekiem posiadającym zbyt wygórowane oczekiwania wobec szkolenia?

Opublikowany przez
1

Kiedy uczestnicy szkolenia mają inne poglądy niż trener, może dojść do sporów na linii trener ­– grupa. Trener będzie przekonywał grupę do swoich racji, a grupa trenera do swoich.

Aby tego uniknąć warto zbudować porozumienie z grupą i zamienić przeciwników w swoich zwolenników.
Jak to zrobić?

Ostatnio o tym pisałem:
– Porozumienie z grupą – Drugi element udanego szkolenia

Dzisiaj opiszę tylko jeden dodatkowy czynnik, który może zniszczyć tak misternie budowane porozumienie z grupą.

Tym czynnikiem są zbyt ogólne, albo zbyt wygórowane oczekiwania wobec szkolenia.

 

Wygórowane oczekiwania – Zagrożenia

Czasem przeprowadzimy szczegółowe i wieloetapowe badanie potrzeb szkoleniowych. Dokładnie dowiemy się czego potrzebują nauczyć się uczestnicy szkolenia. Przygotujemy i przeprowadzimy bardzo praktyczne i przydatne szkolenie, ale…

Któryś uczestnik powie: „Myślałem, że więcej się nauczę”. A kolejni dodadzą: „Niestety to nie jest wszystko co jest mi potrzebne”, „Niby fajne szkolenie, ale czegoś mi tu brakuje”, „To nie jest to, czego się spodziewałem”.

I w ten oto sposób dobre szkolenie zostanie uznane za słabe i niewystarczające.

Dlaczego do tego doszło?

Odpowiedź jest prosta. Po prostu w grupie były osoby, które chciały się nauczyć o wiele więcej niż trener był ich w stanie nauczyć wciągu szkolenia. Miały zbyt wygórowane i nierealne do zrealizowania podczas szkolenia oczekiwania.

 

Wygórowane oczekiwania – Przykłady

Na przykład uczestnik chce się nauczyć w jeden dzień całej sprzedaży, albo całego zarządzania. Może też oczekiwać od szkolenia z motywacji, żeby zmieniło się całe jego życie na lepsze.

To są przykłady celów bardzo ogólnych i jednocześnie bardzo wygórowanych. Trudno bowiem w jeden dzień zmienić komuś całe jego życie. Tym bardziej jeśli nie wiemy co dokładnie zmienić, bo człowiek chce tak ogólnie, wszystko zmienić.

Trudno jest też w jeden dzień nauczyć kogoś całego zarządzania. Tym bardziej jeśli nie wiemy czego dokładnie uczyć, bo człowiek chce tak ogólnie, wszystkiego się nauczyć. Taki człowiek nie ma priorytetów. Nie wie czego chce się nauczyć najpierw, a czego później. Więc chce się nauczyć wszystkiego od razu.

Co więc z nim zrobić, aby czuł się usatysfakcjonowany szkoleniem i nie krytykował go?

 

Wygórowane oczekiwania – Rozwiązanie

Trzeba jego ogólny i wygórowany cel sprecyzować, uporządkować, określić w czasie. Trzeba  dopytać o szczegóły. Do oczekiwania „żeby zmieniło się całe moje życie na lepsze” możemy zadać na przykład takie pytania:

  • Na czym dokładnie ma polegać ta zmiana?
  • Co dokładnie chcesz zmienić?
  • Jak będzie wyglądało Twoje życie po tej zmianie?
  • Co dokładnie zmieni się?

Po kilku takich precyzujących pytaniach, zadajemy kolejne:

  • Zatem co chcesz osiągnąć krok po kroku?

Odpowiadając na pytanie, człowiek wymienia listę kroków, czyli listę kolejnych mniejszych i bardziej szczegółowych celów. Zatem wiemy już co dokładnie chce on osiągnąć. Wiemy też w jakiej kolejności chce to zrobić. Możemy więc odnieść program szkolenia do jego zamiarów.

Mówimy mu więc, w których z tych obszarów pomożemy mu na tym szkoleniu. Mówimy też w jaki sposób mu pomożemy. Następnie uczymy go tego.

Natomiast na końcu szkolenia wracamy do jego listy zamiarów (celów i oczekiwań). Przypominamy uczestnikowi czego go nauczyliśmy i w osiągnięciu, których celów mu to pomaga.

Mówimy mu też w jaki sposób i gdzie może uzyskać pomoc w pozostałych obszarach? Gdzie się tego może nauczyć? Kto może mu w tym pomóc?

W taki oto sposób zbudujemy porozumienie z uczestnikiem posiadającym bardzo ogólne i bardzo wygórowane oczekiwania wobec szkolenia.

Dzięki temu będzie on bardziej zadowolony ze szkolenia i będzie je uważał za bardziej przydatne i praktyczne.

A tutaj druga część artykułu, z kolejnym rozwiązaniem:
– Jak poradzić sobie z ludźmi posiadającymi zbyt wygórowane oczekiwania wobec szkolenia?

 

PS. Żeby być z nami na bieżąco, polub nasz fanpage:

 

Poradnik.Trenera.pl

Co zamiast scenek na szkoleniu sprzedażowym?

Opublikowany przez
Odpowiedz

Bardzo często na szkoleniach, praktycznych umiejętności uczy się poprzez scenki. Np. na szkoleniu sprzedażowym uczestnicy odgrywają scenki sprzedażowe, a potem omawia się je.

Właściwie przeprowadzone i omówione są bardzo użyteczne. Jednak co za dużo to niezdrowo. Jeśli każde szkolenie złożone jest ze scenek, to w pewnym momencie uczestnicy reagują znudzeniem – „Znowu te scenki?”.

I tutaj pojawiają się pytania:

  • Jak urozmaicić te scenki, aby ludzie chcieli w nich brać udział?
  • Czym je zastąpić?

Odpowiedzi na te pytania udzielę na konkretnym przykładzie.

Kiedyś miałem przygotować przedstawicieli handlowych do powiedzenia stałym klientom firmy, że wzrastają ceny produktów tejże firmy. Handlowcy oczywiście mieli zatrzymać tychże klientów przy firmie 🙂

Uczestnicy tego szkolenia nie chcieli scenek. Ich niechęć wynikała z trzech powodów:

  1. Znudzenia scenkami. Trener, który na co dzień prowadził dla nich szkolenia wszystkiego uczył scenkami. Kiedy ludzie ci słyszeli słowo „scenki”, zaczynali ziewać i zasypiać.
  2. Strachu przed rozmową z klientami. Bali się  powiedzenia klientowi, że wzrastają ceny. Bali się reakcji klientów. Bali się, że stracą stałych klientów.
  3. Strachu przed wyjściem na środek i odegraniem „trudnej” rozmowy, w której nie wiedzą jak postąpić. I nie wiele dawało tłumaczenie, że szkolenie i scenki właśnie przygotowują ich do tej „trudnej” rozmowy.

Zrobiłem więc coś, co złagodziło znudzenie scenkami i ograniczyło strach przed udziałem w scenkach.

Przed każdym ćwiczeniem ze scenką postanowiłem wykonać dwa ćwiczenia nie mające nic wspólnego ze scenkami, sprzedażą i rozmowami z klientami.

Jednak te ćwiczenia uczyły kompetencji przydatnych podczas rozmów z klientami.

Dałem więc 2 ćwiczenia ciekawiące, angażujące i przygotowujące do scenki. Potem 1 ćwiczenie ze scenką.

Dałem takie ćwiczenia:


Ćwiczenie 1
Przeprowadziłem ćwiczenie „Fabryka papieru kolorowego”. Można je pobrać tutaj:
Ćwiczenie „Fabryka papieru kolorowego”

Ćwiczenie pozwala uczestnikom doświadczyć jak oni sami reagują na zmiany i zobaczyć jak inni ludzie mogą zareagować na zmiany.
Ćwiczenie nie jest scenką i nie ma nic wspólnego z rozmową z klientem. Jest zabawą papierem kolorowym i przede wszystkim uczy jak klient może zareagować na „złe” wiadomości.

Właściwie omówione dostarcza informacji mówiących jak może zareagować rozmówca, z czego to wynika i co można zrobić, aby złagodzić ewentualne zdenerwowanie rozmówcy.
Wiedza z tego ćwiczenia przygotowuje do scenki, zmniejsza strach przed trudną rozmową i udziałem w scence.


Ćwiczenie 2
Następnie pograłem z nimi w grę „Skarbonka”. Można ją pobrać tutaj:
Gra „Skarbonka”

Ta gra nie ma nic wspólnego ze scenkami, ani z rozmową z klientem. Jest zabawą, dlatego odrywa od myślenie o trudnych rozmowach z klientami. Właściwie omówiona uczy tego, że warto rozmawiać nawet jeśli mamy do przekazania złe wiadomości. Bo w czasie rozmowy możemy znaleźć rozwiązania, które łagodzą a nawet naprawiają złe wiadomości.

W tym kontekście omówiłem grę tak, że uczestnicy szkolenia doszli do wniosku, że warto porozmawiać z klientem na temat podnoszenia cen i w czasie tej rozmowy znaleźć rozwiązanie powstałej trudności, czyli ustalić z klientem nowe warunki, które zrekompensują mu podniesienie cen.


Ćwiczenie 3
Scenka, w której uczestnicy odgrywają rozmowę z klientem i mówią mu o podniesieniu cen.
Tutaj miałem konkretne scenariusze kilku rozmów.
Niestety one nie są mojego autorstwa, a firmy w której prowadziłem szkolenie, więc ich tutaj nie podam.

Odegraliśmy jedną scenkę, omówiliśmy ją. Potem kolejne 2 ćwiczenia nie mające nic wspólnego ze scenkami i 1 ćwiczenie ze scenką. I tak dalej do końca szkolenia.

 

To mój „sposób” na scenki.

Idee zaczerpnąłem z filmu „Karate kid”. Uczeń przychodzi do mistrza, który ma go uczyć karate. Mistrz jednak przez cały dzień każe chłopakowi malować płot. Potem każe wykonywać jakąś inną pracę porządkowa, a potem kolejną. W pewnym momencie chłopak buntuje się, krzyczy że odchodzi, bo przyszedł tu uczyć się karate, a nie malować płot.

Wtedy mistrz atakuje ucznia, a ten broni się ruchem przypominającym malowanie płotu. I wtedy chłopak zauważa, że mistrz nauczył go karate, nie ucząc walki.

Co by było, gdyby mistrz powiedział do chłopaka:
– Nauczę cię karate. Chodź na środek sali i broń się przed moimi ciosami.

Po kilku ciosach chłopak leżałby poobijany na parkiecie i bałby się nauki karate 🙂

Dlatego do trudnych scenek przygotowuję uczestników szkolenia w powyższy sposób. Tak, jak mistrz karate przygotowywał do walki ucznia. Zanim nauczył go walki, nauczył go umiejętności, które przygotowały go do walki i sprawiły, że walka była łatwiejsza.

Tymi wprowadzającymi ćwiczeniami przygotowuję do scenki, ciekawię, angażuję i uczę umiejętności, które wykorzysta się podczas scenki.

Gdyby po takich dwóch wprowadzających ćwiczeniach ludzie dalej nie chcieli scenki, wówczas warto przeczytać i zrobić to, co opisałem w artykule:
Co zrobić, kiedy nie zgłaszają się ochotnicy?

Warto też przeczytać ebook „Bunt na pokładzie, czyli jak radzić sobie z oporem grupy szkoleniowej”

Bo jeśli opór przed udziałem w scenkach ma głębsze podłoże, to 2 ćwiczenia wprowadzające nie rozwiążą sprawy. Trzeba sięgnąć po coś „mocniejszego”. A to opisałem w ebooku.

Ebook można pobrać bezpłatnie na stronie:
„Bunt na pokładzie, czyli jak radzić sobie z oporem grupy szkoleniowej”

 

 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage:

 

Poradnik.Trenera.pl