Czy przyznać się do zdenerwowania na początku wystąpienia?

Mam wrażenie, że ostatnio coraz więcej ludzi rozpoczynając wystąpienie publiczne mówi, że czuje zdenerwowanie. Można by dojść do wniosku, że mówienie o zdenerwowaniu jest modne.

Czy jednak pożyteczne?

Niestety nie. Więcej nam szkodzi, niż pomaga.

 

Co zatem zrobić zamiast mówić o zdenerwowaniu?

Zobaczmy.

 

Jeśli jest się zawodowcem to publiczność oczekuje perfekcyjnej mowy i zawodowiec ją wygłosi nawet jeśli czuje tremę. Poradzi sobie z nią i zjedna sobie publiczność jedną z wielu metod, które zna.

 

Jeśli jest się amatorem, to publiczność nie oczekuje od nas perfekcyjnej mowy! Nie musimy tłumaczyć im się ze zdenerwowania, gdyż oni spodziewają się, że człowiek, który nie występuje publicznie może odczuwać tremę.

 

Odradzam mówienie, że jest się zdenerwowanym. Według mnie lepiej powiedzieć kim się jest i w czym jest się dobrym. Ludzie domyślą się z tego, że nie jesteś zawodowym mówcą, lecz człowiekiem, który odniósł sukces i został poproszony o opowiedzenie o tym.

 

Zwykle prosi się o zabranie głosu ludzi, którzy dokonali czegoś wyjątkowego – zdobyli złoty medal, wynaleźli lekarstwo, dostali Oskara itd.

 

Powiedz o swoim sukcesie i dodaj, że rzadko przemawiasz dla tak dużego grona słuchaczy, ale zrobisz wszystko by wypaść jak najlepiej.

 

Dzięki temu publiczność będzie cię cenić za twoje osiągnięcia i za to, że chcesz wypaść jak najlepiej. Jeśli powie się to wszystko ze spokojem i uśmiechem, to wielu nie uwierzy w to, że jesteśmy zdenerwowani. Pomyślą, że sobie tak gadamy, żeby było wesoło, albo ocieplamy sobie wizerunek.

 

Czasem można powiedzieć o naszym zdenerwowaniu. Jednak tylko wtedy, kiedy chcemy sobie ocieplić wizerunek i powiemy to tak, że nikt nam w to nie uwierzy!

 

Na przykład ceniony aktor wychodzi na scenę, aby odebrać Oskara i mówi:

 

„To już mój 8 Oskar, ale za każdym razem kiedy staję przed państwem czuje takie samo zdenerwowanie”.

 

Potem opowiada jakąś anegdotę, wszyscy się śmieją, a on gada jak perfekcyjny mówca.

 

Pytanie:

Po co mówił o zdenerwowaniu?

 

Żeby ocieplić sobie wizerunek, bo Oskara dostał za rolę psychopatycznego mordercy, a poprzednie jego role były równie „ciężkie”.

 

Tym „zdenerwowaniem” chciał pokazać, że jest zwykłem emocjonalnym człowieka. Takim jak my wszyscy. Chciał to zrobić, bo za kilka miesięcy wchodzi do kin komedia z jego udziałem. A on już ociepla sobie wizerunek i tworzy obraz miłego człowieka 🙂

 

 

Mówienie o zdenerwowaniu nie usunie przyczyn zdenerwowania

 

Ludzie odczuwają zdenerwowanie przed czymś, w czym mają małe doświadczenie. Kiedy obawiają się, że nie pójdzie im tak dobrze, jak by chcieli. Dlatego, żeby usunąć owo zdenerwowanie przed występem, trzeba dobrze przygotować się do wystąpienia. Trzeba napisać sobie doskonałą mowę i przećwiczyć jej wygłoszenie.

 

Popatrz co robią politycy na wyższych stanowiskach. Wynajmują kogoś, kto im napisze świetne przemówienie i nauczy ich je wygłaszać. A oni wychodzą na mównicę i błyszczą 🙂

 

Aby usunąć zdenerwowanie na stałe poćwicz przemawianie, przygotuj się do tego.

 

Jeśli denerwujesz się wystąpieniem publicznym, nie mów o tym. Powiedzenie, że się denerwujesz NIE uczyni z Ciebie perfekcyjnego mówcy. NIE sprawi, że zaraz wygłosisz świetną mowę. Tylko skupi uwagę słuchaczy na tym, że jesteś słabym mówcą. Skoncentrujesz uwagę słuchaczy na swoich brakach.

 

Zamiast mówić, że jesteś zdenerwowanym początkującym mówcą, lepiej powiedz w czym jesteś dobry. Zbudujesz tym większy autorytet i szacunek. A szanowanemu ekspertowi słuchacze wybaczą więcej pomyłek podczas przemawiania. Może nawet w ogóle nie zwrócą uwagi na zdenerwowanie, lecz na Twoje osiągnięcia. Wszak na osiągnięciach będziesz koncentrował ich uwagę.

 
 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage:

 

Co to jest model ról zespołowych?

Model ról zespołowych to element łączący wszystkie role występujące w zespole i obrazujący zależności między nimi.

Jako model ról zespołowych używam modelu dynamiki klasyfikacyjnej Schindlera (Hochreiter, 2008). Przedstawia go rysunek nr 1.

 

Model ten zawiera cztery pozycje, które może przyjąć każdy członek zespołu (Alfa, Beta, Gamma i Omega) oraz jedną pozycję spoza zespołu (Przeciwnik). Przyjrzyjmy się bliżej poszczególnym pozycjom:

 

model-rol-zespolowych

Rys. 1. Model dynamiki klasyfikacyjnej Schindlera

 

  1. Alfa – to lider, przywódca. Osoba kierująca zespołem. Alfa jest aktywny, wszechobecny. Większość członków zespołu identyfikuje się z nim. Widzą
    w nim osobę, która trzyma zespół razem i dobrze nim kieruje. Owa identyfikacja i poparcie ze strony zespołu są konieczne, aby alfa był liderem. Kiedy alfa traci poparcie, trudno jest mu sprawnie kierować zespołem. Alfa jest tylko jeden. Kiedy ktoś inny chce być liderem, alfa odbiera to jako atak i podejmuje kroki konieczne do pozbycia się konkurenta.

 

  1. Beta – to człowiek posiadający wiedzę fachową z danego obszaru, potrzebnego zespołowi do osiągania przyjętych celów. Trener budujący zespół przyjmuje pozycję beta. Jeśli zespół zajmuje się wdrożeniem systemu zarządzania jakością, pozycję beta zajmuje osoba o największej wiedzy i doświadczeniu w tym zakresie. Beta otrzymuje swoją pozycję dzięki swoim osiągnięciom i doświadczeniu w danym temacie oraz poparciu ze strony Alfy. Beta stanowi dopełnienie Alfy pod względem wiedzy. Nie może przejmować kierowniczych funkcji Alfy. W takiej sytuacji Alfa poczuje się zagrożony, zaatakuje i usunie z zespołu Betę. W niektórych zespołach Alfa pełni również rolę Bety. Np. kierownik zespołu sprzedażowego zazwyczaj jest też ekspertem z zakresu sprzedaży.

 

  1. Gamma – to nie wyróżniający się z tłumu członek zespołu. Zawsze wspiera Alfę i oczekuje od niego obrony przed Przeciwnikiem i ewentualnymi atakami Omegi. Gamma nie ma umiejętności przywódczych, toteż nie zagraża Alfie. Nie posiada też wiedzy eksperckiej, toteż nie zagraża Becie. Gamma jest typowym wykonawcą, którego owoce pracy są widoczne na zewnątrz zespołu.

Pozycję Gamma może przyjąć: realizator, lokomotywa, myśliciel, poszukiwacz źródeł, dusza zespołu, skrupulatny wykonawca.

Pozycja Gamma jest więc najliczniej obsadzona. Stanowi ona większą część zespołu.

 

  1. Omega – pozycję tę zajmują osoby wątpiące, lub hamujące zespół. Osobą „wątpiącą” w pozytywnym znaczeniu jest krytyk wartościujący. On krytykuje działania zespołu, gdyż dostrzega negatywne skutki owych działań. Wątpi
    i krytykuje, żeby zapobiec błędom. Pozostałe osoby zajmujące pozycję Omega, to osoby nie potrafiące sprostać wymaganiom Alfy i pozostałych członków zespołu. Ciągle narzekają na nadmiar zadań, niskie wynagrodzenie, brak miejsca na parkingu itp. Często atakują ambitnych członków zespołu, którzy bardzo się starają. Omegi często koncentrują na sobie złość Alfy i Gammy. Są obwiniane
    o opóźnienia i powstające trudności. Pozostali członkowie zespołu czynią z nich przysłowiowego kozła ofiarnego i starają się usunąć z zespołu. Problem
    w tym, że kiedy usuną wszystkie Omegi, szybko znajdą kolejne na ich miejsce. Omeg nie należy usuwać za wszelką cenę, lecz kontrolować ich ilość, żeby zbyt nie urosła. Omegi mają jedną podstawową zaletę: cementują pozostałych członków zespołu i pomagają utrzymać wysoką produktywność zespołu. Osoby wykonujące dużo pracy w zespole zamiast krytykować siebie i odrywać od pracy, krytykują i tak mało efektywne Omegi.

Omegi po części identyfikują się z Przeciwnikiem, ponieważ mają poglądy podobne do niego. Różnią się od Przeciwnika tym, że nie mają tak dużej mocy sprawczej i nie stanowią takiego zagrożenia jak Przeciwnik.

 

  1. Przeciwnik – to osoby jak i zespoły konkurujące z danym zespołem, stanowiące dla niego zagrożenie. Przeciwnik jest potrzebny dla koncentracji sił w zespole. Jeśli zespół nie posiada żadnego przeciwnika spada jego poziom mobilizacji
    i chęci działania. Zespół ogarnia zbyt duża swoboda i klimat sielanki. Spada jego produktywność.

Jeśli przeciwnik jest błędnie określony może okazać się, że członkowie zespołu szukają go na siłę. Atakują Omegi, Betę, albo Alfę. Czasem zespół sprzedażowy nie widzący przeciwnika, traktuje klientów firmy jako swoich największych wrogów, którzy nie kupują i przez to są przyczyną wszelkich problemów zespołu sprzedażowego.

 

Model ról zespołowych pomaga trenerowi kierować dynamiką relacji w zespole. Pomaga również wyjaśniać przyczyny wielu konfliktów. Dla trenera płynie z niego kilka wniosków:

 

  1. Wchodząc do zespołu przyjmuj pozycję Beta. Nigdy nie przejmuj funkcji Alfy. Nawet jeśli potrafisz pokierować zespołem lepiej niż on. Jeśli któryś członek zespołu zapyta Ciebie o pozwolenie na coś, co leży w zakresie decyzji Alfy, NIE odpowiadaj. Powiedz, że tego typu decyzje podejmuje kierownik zespołu.

Nigdy nie przyjmuj też roli Gammy. Staniesz się szarą myszką, z którą nikt nie będzie się liczył. Nawet jako trener-moderator, bądź Betą (ekspertem-moderatorem).

 

  1. Prawidłowo określ Przeciwników zespołu. Nie możesz dopuścić do sytuacji, w której członkowie zespołu będą widzieli Przeciwnika we własnym zespole, firmie, lub klientach firmy. Kiedy zauważysz błędnie określonego Przeciwnika, porozmawiaj z zespołem na ten temat. Możesz nawet opisać im model ról zespołowych i wyjaśnić zależności poszczególnych pozycji.

 

  1. Pilnuj, aby nowy członek zespołu przyjął pozycję Gammy, a nie Omegi. Często nowe osoby dołączające do zespołu, będące mało doświadczonymi pracownikami, postrzegane są jako Omegi, które opóźniają zespół. Przez to nie mogą „zaaklimatyzować się” w zespole.

 

  1. Kierownik zespołu w trudnych chwilach może postrzegać wszystkich pozostałych członków jako Przeciwników, bądź Omegi. Nie pozwól, aby wszystkich krytykował. Są też kierownicy, którzy w czasie kryzysu tracą wiarę we własne możliwości. Wówczas chcą, żeby Beta pokierował zespołem
    w jego imieniu. Nie gódź się na to, bo zespół odrzuci dawnego lidera. Kiedy Ty odejdziesz, zespół nie zaakceptuje dawnego lidera. Pomóż liderowi pełnić swoje obowiązki. Porozmawiaj z nim na osobności, zapewnij o wsparciu i pomocy. Wyjaśnij również dlaczego nie możesz przejąć jego funkcji.

 

  1. Nie rywalizuj z innymi członkami zespołu zajmującymi pozycję Beta. Uświadom każdą Betę, że jest ekspertem w wąskim zakresie wiedzy. Ty jesteś ekspertem od budowania zespołu, ktoś inny jest ekspertem od sprzedaży, a ktoś inny od zarządzania jakością itp.

Jeśli ktoś będzie chciał przejąć Twoją rolę eksperta od budowania zespołu, bądź asertywny – nie pozwól mu na to, ale również nie atakuj go. Wysłuchaj jego rad na temat budowania zespołu, podziękuj za nie. Poproś tę osobę, żeby ze wszystkimi pomysłami co do budowy zespołu zwracała się do Ciebie i je z Tobą omawiała, ponieważ to Ty jesteś odpowiedzialny za budowę zespołu. Nie pozwól jej na żadną samowolę i budowanie zespołu za Twoimi plecami.

 

Powyższy artykuł pochodzi z mojej książki „Budowanie i doskonalenie zespołu”.

 

 

Bibliografia:

  1. Hochreiter, K. Zusammenfassung der Positionen des Rangdynamik-Modells nach Schindler. Unveröffentlichtes Arbeitspapier [w]: Gellert, M., Nowak, K. (2008). Zespół. Gdańsk: GWP

 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage:

 

Sposób na szybkie omówienie ćwiczenia

Jeśli chcemy szybko (i oczywiście efektywnie) omówić ćwiczenie, polecam poniższą metodę. Składa się z 3 etapów i kilku pytań.

 

1 etap. Opis ­– Co?

Zapytaj uczestników szkolenia o to, co przed chwilą zrobili. Zapytaj o zachowania, myśli i emocje. Np.:

  • Co zrobiłeś podczas ćwiczenia?
  • O czym myślałeś wykonując ćwiczenie?
  • Jakie emocje wywołało ćwiczenie?

 

2 etap. Wnioski – Co z tego wynika?

Zapytaj uczestników szkolenia o to, co wynika z ćwiczenia. Zapytaj o to, co sobie przypomnieli, czego nauczyli i jakie korzyści odnieśli. Np.:

  • Co przypomniałeś sobie wykonując to ćwiczenie? (związanego z tematem szkolenia. Coś co wiedziałeś, a nie stosowałeś)
  • Czego nowego nauczyłeś się?
  • Jakie korzyści przyniosło ci ćwiczenie?

 

3 etap. Zmiany – Co teraz?

Zapytaj uczestników szkolenia o to, co teraz zmienią w swoim działaniu. Np.:

  • Co nowego wprowadzisz do swojego działania/pracy?
  • W jaki sposób to usprawni twoją pracę?

 

Powyższe pytania to szkielet metody. Zachęcam do dodawania kolejnych pytań, pasujących do konkretnego ćwiczenia i sytuacji.
 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage:

 

Jak dobrać poziom aktywności szkolenia do danej grupy?

Krótko pisząc, poziom aktywności szkolenia zależy od tego, jakich ludzi mamy na szkoleniu. Pod względem skłonności do myślenia i działania wszystkich ludzi możemy podzielić na cztery grupy. Przedstawia to poniższy rysunek.

 

5am

Grupa 1:

Ludzie ci mało myślą i mało działają. Są bierni. Czekają aż ktoś o coś ich poprosi, albo wręcz zmusi do działania. Jak już robią coś, to rzadko zastanawiają się nad tym, co robią. Nie lubią aktywności. Wolą siedzieć i miło spędzać czas na gadaniu o niczym, albo oglądaniu telewizji. Zwykle są zatrudnieni na najniższych stanowiskach w firmie, lub są osobami bezrobotnymi. Żadna firma nie chce ich zatrudnić, a jak zatrudni, to szybko zwolni.

 

Na szkoleniu nic im się nie chce. Kiedy trener poprosi o zgłoszenie się ochotnika, nikt się nie zgłosi. Kiedy trener poprosi o zrobienie czegoś, usłyszy jęk zawodu: „Oj, znowu coś trzeba robić”.

 

Grupa 2:

Osoby te bardzo dużo rozmyślają i mało działają. Zbyt często rozmyślają nad bardzo prostymi sytuacjami. Za nim coś zrobią, tydzień nad tym rozmyślają. Wolą teorię niż praktykę. Zwykle bardzo dużo uczą się, czytają książki i często chodzą na szkolenia, lecz rzadko kiedy stosują w praktyce poznaną wiedzę. Zdobywają wiedzę, ale nie przekładają jej na praktyczne działania.

 

Na szkoleniu lubią słuchać o ciekawostkach, przykładach, nowych podejściach narzędziach itp. Nie chętnie podchodzą do praktycznych aktywnych ćwiczeń. A jak już, to wolą być obserwatorami, lub odgrywać drugoplanowe role.

 

Grupa 3:

Ci ludzie bardzo dużo działają i mało myślą. Najpierw wykonają daną czynność, a dopiero później zastanowią się nad tym, co zrobili i czy to w ogóle było potrzebne. Często w pośpiechu wykonują dużo niepotrzebnej pracy. Są bardzo aktywni i działają bardzo pochopnie. Żeby z sukcesem ukończyć zadanie, muszą się wiele napracować, często wykonać wiele niepotrzebnych działań, popełniając w kółko te same błędy. Taka sytuacja obniża poziom motywacji i napawa rezygnacją.

 

Na szkoleniu bardzo chętnie zgłaszają się jako ochotnicy. Chcą być pierwsi. W ćwiczeniach lubią odgrywać pierwszoplanowe role. Nie chętnie zostają obserwatorami. Nie lubią słuchania teorii, ani omawiania ćwiczeń. Zamiast tego wolą wykonać kolejne aktywne ćwiczenie.

 

Grupa 4:

To osoby, które wykonują dużo działań i wyciągają z nich wnioski. Działają i myślą racjonalnie. Najpierw planują działanie (myślą). Następnie działają. W trakcie wyciągają wnioski i wprowadzają ulepszenia do działania. Dzięki temu zawsze wykonują bardzo dobrze te działania, które naprawdę są potrzebne. Cechuje ich aktywność, rzetelność, profesjonalizm. Są połączeniem pozytywnych cech grupy 2 i 3.

 

Na szkoleniu chętnie biorą udział w aktywnych ćwiczeniach, ale tylko wtedy, kiedy widzą sens ich robienia. Chcą wiedzieć co im to da, czego się nauczą i dopiero będą się tego uczyli. Lubią również poznawać teorię, ale tylko tę, która będzie im przydatna w praktyce.

Chętnie zgłaszają się na ochotników, lubią odgrywać pierwszoplanowe role w ćwiczeniach oraz chętnie omawiają wykonane działania. Mają wiele zalet i chętnie pomagają trenerowi.

 

Mają jednak również wady. Grupa 4 to osoby bardzo wymagające. Oczekują od trenera pełnego profesjonalizmu. Bardzo dobrego dostosowania programu szkolenia do ich potrzeb. Są odważni, zdecydowani, wiedzą czego chcą i zabiegają o to. Mogą skrytykować trenera za najdrobniejsze uchybienia.

 

Żeby efektywnie współpracować z grupą 4, trener powinien być pełnym profesjonalistą, czyli przedstawicielem grupy 4.

 

Mając trenera z grupy 4 i uczestników z grupy 4, mamy najlepsze warunki do prowadzenia szkolenia.

 

Jak być trenerem profesjonalistą z grupy 4, to już inna historia. Dlatego wróćmy do uczestników szkolenia.

 

Proponuję każdą grupę „przenosić” do poziomu grupy 4:

 5bm

 

Oczywiście trzeba pamiętać, że nie zawsze jest to możliwe wciągu jednego, czy dwóch dni szkolenia. Jednak mój główny cel brzmi: Systematycznie rozwijam każdą grupę do poziomu grupy 4.

 

Jak pracować z poszczególnymi grupami?

 

Praca z grupą 1:

  • Krótkie ćwiczenia. Jedno ćwiczenie uczy jednej umiejętności.
  • Teoria powinna być jak najprostsza. Złożona z krótkich zdań i zobrazowana prostymi przykładami.
  • Aktywne działanie w ćwiczeniu trwa kilka minut i również kilka minut trwa omówienie ćwiczenia. Dłuższe może ich nudzić.
  • Lepiej sprawdza się dużo krótkich ćwiczeń, niż mało długich rozbudowanych.
  • Z czasem wydłużamy ćwiczenia. Dajemy coraz bardziej rozbudowane ćwiczenia i coraz dłużej je omawiamy.
  • Stopniowo wprowadzamy coraz bardziej złożoną teorię. Jednak nie zbyt złożoną, bo możemy ich przestraszyć i zniechęcić.
  • Pamiętamy o tym, że te osoby zazwyczaj lubią miło spędzać czas na rozmowie, albo zabawie. Dlatego organizujemy nie tylko pracę w sali, ale również przerwy. Rozmawiamy dużo z ludźmi podczas przerw itp. Powinni mieć wrażenie, że trener to „równy gość”. Podczas przerw i po szkoleniu można z nim pogadać na luzie. Jednak na szkoleniu ten „równy gość” jest w pracy, toteż podczas szkolenia pracujemy.

 

Praca z grupą 2:

  • Dajemy ćwiczenia o niskim poziomie aktywności np. prosimy o uzupełnienie formularza, ankiety. Następnie omawiamy je.
  • Zaczynamy szkolenie od ciekawostek, opowiedzenia interesujących historii, przykładów. Od mówienia i pytania o opinie uczestników.
  • Uwaga! Jeśli damy na początku bardzo aktywne ćwiczenia integrujące, możemy te osoby onieśmielić i zamknąć w sobie na całe szkolenie! Podobny efekt uzyskamy, kiedy wyznaczymy ochotnika i „zmusimy” go do aktywności.
  • Wpierw opowiadamy ciekawostki i historie. Potem robimy ćwiczenie z formularzami, omawiamy je i dopiero później zachęcamy do udziału w praktycznym działaniu nawiązującym do teorii, którą właśnie poznaliśmy.
  • Stopniowo zwiększamy poziom aktywności w ćwiczeniach (dokładamy więcej praktyki). Oczywiście pamiętamy o solidnym omówieniu tych praktycznych działań i powiązaniu ich z ciekawą teorią!

 

Praca z grupą 3:

  • Od razu zaczynamy od aktywności i praktycznych działań. Długi teoretyczny wykład, bądź opowiadanie historii (nawet ciekawych) może raz na zawsze przekreślić trenera. Zaszufladkują go jako teoretyka-nudziarza.
  • Dajemy ćwiczenia wymagające działania. Najlepiej dużo prostych działań. Potem dajemy ćwiczenia wymagające złożonych aktywności.
  • Ćwiczenia zawsze krótko omawiamy. Maksimum działania i minimum teorii.
  • Teoria krótka, zobrazowana praktycznymi przykładami. Polecam podziały i wypunktowania.
  • Stopniowo  wydłużamy czas omawiania ćwiczeń.

 

Praca z grupą 4:

  • Osoby wymagające, ale bardzo wszechstronne. Mogą pracować z teorią, jak i z praktycznymi ćwiczeniami. Ważne, żeby nie przesadzić z praktyką, ani z teorią! Trzeba zachować równowagę pomiędzy teorią i praktyką.
  • Uproszczona zasada brzmi: Omówienie praktycznego ćwiczenia trwa tyle samo, co praktyczne działanie w ćwiczeniu.
  • Oczywiście liczy się też jakość owego omówienia. Nie wystarczy tylko gadać przez 20 minut, bo praktyczne działanie trwało 20 minut 🙂
  • Właściwe ćwiczenia to takie, które zawierają tyle samo praktycznego działania, co teoretycznego omówienia.

 

Wiemy już jak pracować z poszczególnymi grupami. W praktyce jednak nic nie jest czarno-białe i zazwyczaj w każdej grupie szkoleniowej mamy przedstawicieli każdej grupy.

 

Jak pracować z grupą mieszaną?

Powiedz, że w grupie mamy osoby o różnych predyspozycjach co do sposobu nauki. Jedni wolą najpierw dokładnie poznać teorię i dopiero działać praktycznie. Drudzy natomiast wolą zacząć od praktycznych ćwiczeń. Jedni lubią szybkie tempo nauki, inni wolniejsze.

Żeby móc pogodzić ze sobą wszystkie oczekiwania i dostosować sposób uczenia do wszystkich osób zaczniemy od prostszych tematów i krótkich ćwiczeń. Z czasem będziemy przechodzić do bardziej złożonych tematów i ćwiczeń.

Mówiąc krótko, zaczynasz szkolenie od powyższego wyjaśnienia sytuacji, a potem prowadzisz je jak dla grupy 1 i 4. Zachowujesz równowagę pomiędzy teorią i praktyką. Zaczynasz od prostych, krótkich ćwiczeń i systematycznie je wydłużasz i zwiększasz ich stopień trudności. Trzymasz się zielonej linii na poniższym wykresie.

5cm

 

Uwaga! Osoby z grupy 3 mogą zacząć nudzić się na początku takiego szkolenia. Mogą też zacząć krytykować trenera za niskie tempo nauki. Dlatego cały czas monitoruj poziom zadowolenia ze szkolenia poszczególnych osób. Jeśli zauważysz, że osoby skore do działania nudzą się, zrób ćwiczenie aktywne z krótkim omówieniem. Zjednasz sobie ich przychylność.

 

Osoby z grupy 4 też mogą się nudzić. Jednak oni raczej nie zaczną krytykować trenera. Są bardziej wyrozumiali. Zaakceptują początkowe niskie tempo, jednak mogą się nudzić. Zrób jedno złożone aktywne ćwiczenie. Powinno im się to spodobać i pobudzić do działania.

 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage:

 

Jak motywować uczestników szkoleń?

Zanim napiszę w jaki sposób motywuję uczestników moich szkoleń, wpierw zastanówmy się do czego trener powinien motywować uczestników szkoleń?

 

Do czego motywować uczestników szkoleń?

Szkolenia zazwyczaj są organizowane po to, żeby człowiek nauczył się nowego sposobu postępowania (w domyśle lepszego) i później stosował go w praktyce. Ogólnie pisząc, szkolenie powinno spowodować zmianę sposobu postępowania człowieka.

 

Zatem trener powinien motywować uczestników szkolenia do:

– Zmiany sposobu postępowania.

Czyli do

– Opanowania nowych umiejętności oraz stosowania ich w praktyce.

 

Wiemy już do czego motywować uczestników szkolenia, spójrzmy więc na konkretne działania motywacyjne.

 

Przepis na motywację

Poniżej podaję listę sześciu kroków, które wykonuję w celu motywowaniu uczestników szkoleń. Jest ich tylko 4, ale są one całkowicie wystarczające – mi wystarczają, aby większość uczestników szkoleń chętnie brała udział w szkoleniu, a po szkoleniu stosowała w praktyce poznane umiejętności.

 

Oto 4 kroki motywowania uczestników szkoleń: 

1. Eliminuję opory. Przed szkoleniem i na jego początku eliminuję większość oporów, które mogą mieć uczestnicy szkolenia. Jak to robię, opisałem w poradniku „Bunt na pokładzie, czyli jak radzić sobie z oporem uczestników szkoleń”.

 

2. Używam słowa „dziękuję”. Słowo „dziękuję” jest chyba najprostszą formą motywacji pozamaterialnej. Cudów nie czyni, ale ma swoje zalety.

Dziękuję prawie wszystkim, prawie za wszystko. Jeśli Marek odpowie na moje pytanie, mówię „Dziękuję Marku”. Jeśli Marek zapisze swoją odpowiedź na flipcharcie, mówię „Dziękuję”.

Zawsze krótko – samo „Dziękuję”, lub „Dziękuję + imię”. Odradzam długie formy podziękowań typu: „Dziękuję Marku za zapisanie swojej odpowiedzi na flipcharcie”. Częste dziękowanie pełnym zdaniem może czasem wyglądać nienaturalnie.

 

3. Rozwijam u uczestników szkolenia zaufanie do własnych umiejętności. Czynię to poprzez stosowanie praktycznych ćwiczeń szkoleniowych. Muszą one być tak dobrane,  aby były źródłem pozytywnych doświadczeń i pasmem sukcesów.

Pisząc ogólnie, najpierw dajemy proste do wykonania ćwiczenia, z którymi dana osoba na pewno sobie poradzi. Następnie udzielamy danej osobie informacji zwrotnych wydobywających zasoby.

Więcej o zaufaniu do własnych umiejętności napisałem tutaj:

Wiara w siebie, a zaufanie do własnych umiejętności podczas szkolenia

 

W ramach budowania zaufania do własnych umiejętności wykonuję 3 kroki:

 3.1.Przeprowadzam odpowiednie doświadczenia – praktyczne ćwiczenia, które są swego rodzaju pasmem sukcesów uczestników szkolenia.

3.2.Udzielam informacji zwrotnych wydobywających zasoby uczestników szkolenia. Kiedy osoba wykona zadanie w podczas ćwiczenia szkoleniowego, trzeba w odpowiedni sposób omówić jej działanie. Trzeba pamiętać o informacjach zwrotnych wydobywających zasoby. Dzięki nim człowiek wie co zrobił dobrze i co ma robić, aby działać jeszcze skuteczniej. Zostaje również dowartościowany. Tutaj piszę: Jak formułować informacje zwrotne wydobywające zasoby?

3.3.Zachęcam inne osoby do udzielania informacji zwrotnych osobom zaangażowanym w doświadczenia. Jest to rozwinięcie poprzedniego punktu. Nie wystarczy jeśli tylko jedna czy dwie osoby udzielą informacji zwrotnych. O wiele lepsze efekty uzyskuje się, jeśli informacji tych udzielą wszystkie osoby znajdujące się w sali szkoleniowej. Oczywiście w odpowiedniej kolejności. Tutaj opisuję: Kolejność udzielania informacji zwrotnych.

 

4. Buduję wizję nowej,  lepszej sytuacji. Omawiając doświadczenia (ćwiczenia) tworzę wizję działania uczestników szkolenia z wykorzystaniem nowych umiejętności i narzędzi, których uczę na szkoleniu. Wpływam na ich motywację wewnętrzną.

Żebym mógł zbudować motywującą wizję, muszę tak dobrać ćwiczenia szkoleniowe, aby w ich wyniku uczestnicy szkolenia przekonali się, że z tymi nowymi umiejętnościami będzie im się pracowała łatwiej, przyjemniej i skuteczniej.

Tworzę wizję sukcesu, zadając pytania takie, jak:

  • Co da ci opanowanie tych nowych umiejętności?
  • Jakie korzyści przyniesie ci stosowanie tych nowych umiejętności po szkoleniu? Co dokładnie z tego będziesz miał?
  • W jaki sposób nowe umiejętności usprawnią twoją pracę?
  • Jak będą cię traktowali przełożeni widząc, że stosujesz te nowe umiejętności?
  • Jakie emocje będziesz odczuwał stosując nowe umiejętności?

 

Podsumowanie

Jako trener motywuję uczestników szkolenia do:

– Zmiany sposobu postępowania.

Czyli do

– Opanowania nowych umiejętności oraz stosowania ich w praktyce.

 

Czynię to wykonując 4 kroki:

  1. Eliminuję opory.
  2. Używam słowa „dziękuję”.
  3. Rozwijam u uczestników szkolenia zaufanie do własnych umiejętności.
  4. Buduję wizję nowej,  lepszej sytuacji.

 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage:

 

Wiara w siebie, a zaufanie do własnych umiejętności podczas szkolenia

Prowadząc szkolenia część trenerów dba o rozwijanie wiary w siebie uczestników szkolenia. Inni trenerzy natomiast wolą budować u uczestników szkoleń zaufanie do własnych umiejętności. Zobaczmy czym różni się wiara w siebie od zaufania do swoich umiejętności?

 

 

Zaufanie do własnych umiejętności wynika z naszych wcześniejszych doświadczeń zakończonych sukcesem.

Np. Marcin w trzech poprzednich firmach zdobywał tytuł najlepszego handlowca. Uważa, że w nowej firmie też ma szanse być najlepszym, gdyż tutaj stosuje te same umiejętności, które w poprzednich firmach pozwoliły mu odnieść sukces. Ze spokojem podchodzi do swoich zadań. Popełnia drobne błędy, ale wyciąga z nich wnioski i dostosowuje swoje umiejętności do nowych klientów.  Systematycznie osiąga coraz lepsze wyniki.

 

Wiara w siebie natomiast wynika z rzeczy od nas niezależnych.

Np. Piotr został zatrudniony jako handlowiec. Jest to jego pierwsza praca. Piotr jest jednak optymistą i wierzy w to, że wkrótce zostanie najlepszym handlowcem w firmie. Myśli sobie:

„Przecież każdego miesiąca tysiące ludzi na świecie zostają pracownikiem miesiąca w swojej firmie. Czemóż ja nie miałbym też tego dokonać. Przecież robią to tysiące innych ludzi, a ja jestem zdolnym człowiekiem pełnym wiary w siebie”.

 

Zarówno Marcin jak i Piotr są ludźmi pewnymi siebie.

 

Pewność siebie Marcina (tego pierwszego) wynika jednak z jego zaufania do własnych umiejętności, z faktu, iż wiele razy odniósł już sukces jako handlowiec. Marcin wie, że posiada odpowiednie kompetencje. Potrzebuje tylko czasu, aby dostosować je do nowej branży, nowego typu klientów.

 

Pewność siebie Piotra nie jest poparta żadnymi faktami. Wynika z czystej wiary w sukces. Bardzo często zdarza się, iż pewność siebie wynikająca z wiary w siebie, mija kiedy człowiek napotka na pierwsze trudności. Nie mając odpowiednich umiejętności by je rozwiązać, dochodzi do wniosku, iż tego nie da się zrobić.

 

Wielu ludzi podobnych do Piotra – wierzących w siebie, ale nie posiadających odpowiednich umiejętności, szybko traci swój zapał po pierwszych trudnościach i wycofuje się. Rezygnują z pracy, lub zmuszają się do niej – pracują, ale uważają, że to nie ma sensu.

 

Podobnie jest z ludźmi na szkoleniach.  

Jeśli na szkoleniu osobie początkującej polecimy wykonać zadanie (np. odegrać scenkę sprzedażową), a ta osoba nie poradzi sobie z nią (nie sprzeda produktu i dodatkowo popełni wiele błędów), może dojść do wniosku, że się do tego nie nadaje. Tym bardziej jeśli weźmie udział w kilku takich „ćwiczeniach”, a inni uczestnicy szkolenia wyliczą (albo wytknął) mu jego błędy.

 

Po takim „szkoleniu” wielu początkujących handlowców dojdzie do wniosku, że się do tego nie nadają, ale muszą to robić, bo innej pracy nie ma, a coś trzeba robić.

 

Jak więc prowadzić szkolenia?

Tak projektować kolejne ćwiczenia, aby były one źródłem pozytywnych doświadczeń i pasmem sukcesów. Małych, bo małych, ale sukcesów 🙂

 

Pisząc ogólnie, najpierw dajemy proste do wykonania ćwiczenia, z którymi dana osoba na pewno sobie poradzi. Następnie udzielamy danej osobie informacji zwrotnych wydobywających zasoby.

Oto opis informacji zwrotnych wydobywających zasoby, a to kolejność udzielania informacji zwrotnych.

 

Budowanie wiary w siebie

Pozostaje nam jeszcze kwestia wiary w siebie, czyli budowania pewności siebie w oparciu o rzeczy od nas niezależne.

 

Najpopularniejszym szkoleniowym sposobem ku temu są tzw. opowieści motywacyjne – historie o „cudach”. Historie te zwykle są o kimś, kto był słaby i mały, ale dokonał wielkich rzeczy i odniósł wielki sukces. Skoro on tak mógł, to ty drogi słuchaczu opowieści też dasz radę.

 

Zazwyczaj takie opowieści motywacyjne działają na chwilę. Zwykle szybko po szkoleniu ludzie o nich zapominają.

 

Tego typu opowieści (znane ze szkoleń motywacyjnych) zwiększają wiarę w siebie, ale NIE zaufanie do własnych umiejętności. Po ich wysłuchaniu człowiek zaczyna wierzyć, że da radę dokonać wielkich rzecz. Jednak kiedy zaczyna działać zauważa, że jego umiejętności są zbyt małe. Czegoś nie wie, coś zrobi źle i zapał mija.

 

Kiedy zwiększamy zaufanie do własnych umiejętności, człowiek również napotyka na trudności, jednak posiada kompetencje, dzięki którym rozwiązuje trudności. Wyciąga wnioski, wprowadza poprawki i idzie dalej do celu.

 

Dlatego na moich szkoleniach opowieści motywacyjne odgrywają drugorzędną rolę. Czasem je stosuję, ale o wiele częściej korzystam z odpowiednich praktycznych ćwiczeń, które rozwijają umiejętności, a udzielane informacje zwrotne wydobywają zasoby i dowartościowują uczestników szkoleń.

Więcej o tym przeczytasz tutaj:

Motywacja do nauki i stosowania w praktyce poznawanych umiejętności

 

Wnioski

 

Podsumowując, wiara w siebie jest ważna i można ją rozwijać podczas szkoleń. Trzeba jednak pamiętać, że wiara w siebie bez pokrycia w odpowiednich kompetencjach jest bardzo ulotna. Wystarczy, iż po szkoleniu człowiek napotka na pierwsze trudności, a straci owa wiarę.

 

Dlatego warto rozwijać u uczestników szkoleń zaufanie do swoich umiejętności. Polecam czynić to w oparciu o praktyczne ćwiczenia szkoleniowe i udzielanie informacji zwrotnych wydobywających zasoby uczestników szkoleń.

 

Więcej o tym przeczytasz tutaj:

Motywacja do nauki i stosowania w praktyce poznawanych umiejętności

 

PS. Jeśli artykuł spodobał Ci się, polub nasz fanpage: